Las nuevas empresas en la pospandemia

El Diario La Capital de Rosario publicó una nota de Alejo Canton, Presidente de Vistage Argentina, sobre el impacto que tuvo la pandemia en las organizaciones.

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El mundo y nuestras vidas cambiaron con la irrupción del Covid-19. Las organizaciones debieron transformarse para seguir funcionando y se aceleraron los cambios que comenzaban a esbozar las empresas en torno a las relaciones laborales, relató Alejo Cantón, CEO de Vistage Argentina.

En tiempos de la pre pandemia, asomaban tres tendencias de cambio en las organizaciones: el avance de la transformación digital, que implica que los líderes tengan la capacidad adecuada para gestionar la adaptación de las personas a ello; la práctica de un estilo organizativo más sociocrático, es decir, un entorno coparticipativo que se puede autogestionar, autocorregir y que quedó a la vista con el teletrabajo; y el desarrollo de liderazgos de triple impacto sobre empleados, inversores y consumidores para repensar por qué al entorno le conviene que a una empresa le vaya mejor”, señaló.

Todas estas aristas continúan en proceso de cambio a medida que personas y empresas se adaptan a esta nueva realidad. Los líderes, que cumplen un rol fundamental para el desempeño exitoso de los grupos, también debieron transformarse. “Es por eso que el líder debe tener la capacidad de gestionar todos estos desafíos y lograr el consenso ante los posibles conflictos”, subrayó y mencionó que un ejemplo de estos desafíos es la implementación del trabajo a distancia y el uso de la tecnología.

Fuente: La Capital

Liderazgo femenino: este fue el impacto de la pandemia en las mujeres

Durante marzo, en el marco del mes de la Mujer, desde Vistage, le realizamos una nota a Mariela Mociulsky, CEO, fundadora de Trendsity y miembro del G39 y que la revista Marie Claire publicó en su edición online.

 

Independientemente del género, la pandemia afectó todas las dimensiones de la vida cotidiana de las personas. Entre otros aspectos, debimos aprender a articular el trabajo remoto y la vida familiar. En este marco, mucho se ha teorizado sobre las consecuencias de la pandemia en el ámbito laboral pero poco se ha analizado cómo las mujeres líderes fueron afectadas por las multitareas (pagas y no pagas) y debieron al mismo tiempo encontrar la manera de motivar a los equipos.

La pandemia se tradujo en una involución en el pedido de igualdad de oportunidades que exigimos las mujeres porque lamentablemente sigue existiendo este rol tradicional de “ser para el cuidado de los otros”. Somos las principales encargadas de mantener la limpieza del hogar, organizar la actividad de los chicos, hacer la logística de compras; y si bien los hombres en general colaboraron más, no es lo mismo ayudar que asumir la responsabilidad. A su vez, existen también los sesgos inconscientes que cargamos las mujeres y que provoca que nos cueste dejar espacios.

Las mujeres que lideramos equipos tuvimos una dificultad extra: detectar cómo mantener al equipo cohesionado en un escenario de tanta incertidumbre y cuando no teníamos certezas para darle al equipo.

En este punto fue fundamental la sinceridad y mostrarnos como los humanos que somos. Mostrar nuestras debilidades o inseguridades por no poder dar una garantía de cómo iba a seguir el año. Además, fue beneficioso permitirnos expresar las sensaciones y sentimientos porque el equipo comparte más que un proyecto: comparte angustias, temores, consejos, lo que nos pasa con nuestros hijos o con la falta de socialización. El vínculo trascendió el ámbito laboral y se profundizó el liderazgo horizontal, una tendencia que aceleró la pandemia.

Uno de los rasgos fundamentales del liderazgo en pandemia fue la escucha para poder entender cómo están, qué necesitan las personas, quienes estaban en mejores condiciones de asumir más responsabilidades o quién necesitaba ser ayudada; también quiénes podían trabajar mejor. Todo ello mantuvo la cohesión y la unidad del equipo. Otra característica de liderazgo que resultó beneficiosa fue mostrarle a cada persona del equipo cuán empoderado estaba para poder capitalizar el recorrido.

Fuente: Marie Claire

Exit Planning: cómo “abandonar el barco” sin que se hunda (planifica la salida de tu empresa)

Gustavo Schutt , miembro del G05 y expositor Vistage cuenta en una nota para info Negocios en qué consiste el Exit Planning, para qué sirve y quienes deberían aplicarla.

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Avalado por el Exit Planning InstituteGustavo Schutt es uno de los pocos “Certified Exit Planning Advisor” (Cepa) que hay en Argentina. En diálogo con InfoNegocios aclara generalidades sobre esta nueva tendencia que, según asegura, empieza a profundizarse a nivel global.

-IN: Empecemos por lo básico: ¿qué quiere decir Exit Planning? ¿Y para qué sirve?
-GS: Es una metodología que permite planificar y ejecutar, junto a los dueños de una empresa, sus eventuales transiciones y cómo dejar sus negocios. El objetivo es hacer este proceso de tal manera que la salida se pueda hacer bajo los términos y condiciones de mis clientes.

Para alcanzar eso, es necesario trabajar pensando en que, algún día, a cualquier emprendedor le toca hacer algún tipo de transición. Ya sea para vender su compañía, dejarla a un socio, realizar un traspaso familiar o a empleados, o incluso liquidar la firma.

Muchos asocian este concepto con el de retiro, lo cual es un error. Lejos de eso, la idea detrás del Exit Planning es que el empresario que decida salir siga teniendo nuevas iniciativas. Por suerte cada vez más personas entienden esto último; de hecho muchos dueños de start-ups, sobre todo vinculadas a la tecnología, me consultan con el objetivo de consolidar a su empresa en 5 años para luego venderla, maximizando su valor. En esos casos también aplica esta metodología.

Estos procesos se centran en incrementar el valor de la firma. Aunque no esté pensando en vender o hacer otra transición de forma inmediata, ¿a qué dueño no le interesa incrementar el valor de su empresa?

-IN: ¿Para qué tipo de compañías están pensados estos servicios?
-GS: Trabajo con todo tipo de casos: desde startups, hasta pymes o empresas familiares. Exit Planning aplica para cualquier compañía, aunque sí es importante resaltar que el procedimiento debe ser personalizado y atender las distintas particularidades.

-IN: Si quisiera empezar un proceso de Exit Planning, ¿cuáles son las condiciones mínimas con las que debo cumplir?
-GS: Todo depende de los objetivos y el tipo de empresa; pero siempre es indispensable que los dueños se involucren de forma directa.

Otro punto clave es conocer el valor de la compañía, por lo que una de las primeras actividades que suelo hacer con los empresarios es preguntarles cuánto creen que “cuesta” su emprendimiento. De todos mis clientes, cerca del 80% no saben responder esta pregunta; y del 20% restante muchos “creen” conocerlo, pero al indagar un poco, se reduce aún más ese número.

Esta etapa es importante porque uno de los principales motivos de la caída en las transacciones de compra-venta es que los dueños tienden a sobreestimar el valor de sus firmas. Por eso trabajamos mucho en aprender cómo valuarlas, y qué proyectos se deben hacer para incrementar esto.

También es crucial aplicar la metodología a tiempo.

-IN: ¿Entonces cuándo se debería empezar a planear la salida de una empresa?
-GS: Lo ideal es incorporar los planes de Exit Planning desde el inicio, cuando se consolida la empresa.

Cuando te querés ir y no planeaste cómo hacerlo, ya es tarde para empezar el proceso. Esto último suele estar relacionado con la pérdida de pasión por parte de los dueños, y es muy común. Te deja de interesar: estás cansado o “quemado”; las personas atravesamos distintas crisis a lo largo de nuestras vidas y eso, a veces, está directamente relacionado con nuestro trabajo.

Por eso la idea es estar siempre preparado, incluso para poder enfrentar las famosas contingencias. Nadie está exento de que le pueda pasar algo que lo obligue a salir de forma inmediata; esto permite evitar que a esas tragedias se sume un desastre para las familias y sucesores de los empresarios, o para la misma firma.

También existen las peleas entre socios y los divorcios comerciales, u ofrecimientos de asociaciones externas de alto valor, y muchos otros factores impredecibles. Para todo eso hay que estar preparado.

Además, siempre conviene ir trabajando en la medida en que vas creciendo con la empresa, para tenerla bien preparada y siempre lista. Esto involucra un mundo de cosas: abarca a los sistemas, los equipos de trabajo, la cultura organizacional, la disponibilidad de información, y más.

-IN: Las complicaciones del contexto argentino plantean un escenario volátil para los privados, y la pandemia parece estar reproduciendo esto mismo en muchos otros países. ¿Puede planearse con tanto tiempo de anticipación frente a estas situaciones?
-GS: En contextos como estos el Exit Planning es más necesario que nunca. Como hablábamos recién, el agotamiento es una de las causas por las que muchas veces las personas dejan una empresa, y un contexto difícil puede ocasionar esto.

Los dueños sufren bastante el no estar preparados en escenarios complicados como estos, y muchas veces terminan pagando con la caída del valor de su firma, o no haciendo una transacción exitosa.

-IN: Algunos esperan un aceleramiento de la economía para los próximos años, sobre todo si las campañas de vacunación son exitosas, ¿tiene sentido planear salidas frente a un contexto de bonanza?
-GS: Estoy convencido de que sí. Siempre es necesario estar preparado porque, como dijimos, los dueños son personas y les pasan cosas como a cualquiera. De eso se trata esto: de estar siempre preparados y tener planes de contingencia.

Fuente: Infonegocios

Tres socios: crearon un negocio de mudanzas y esperan facturar US$2 millones

Son argentinos, trajeron una idea de Estados Unidos y su negocio proliferó en la pandemia. Te acercamos la nota del Diario La Nación donde sus socios, todos miembros Vistage, nos cuentan su experiencia. 

 

Lanzar una plataforma que gestiona fletes y mudanzas en abril de 2020 con las restricciones para transportar producto de la pandemia de Covid-19 no parecía ser una buena idea. Pero para los emprendedores Nicanor Estrada, Andrés Grosso y Gerardo Soto resultó que el peor escenario fue, en realidad, el adecuado para probar su modelo de negocios.

Hoy Fletalo, el marketplace que crearon, tiene 500 fleteros registrados, hicieron 1000 operaciones entre fletes y mudanzas y esperan facturar US$2 millones entre 2021 y 2022.

“En abril hicimos tres fletes y, en mayo, cuando habilitaron las mudanzas, empezamos a hacerlas. Eran solo los fines de semana. Era complicado porque en Capital Federal también había que gestionar permisos del lado del cliente, pero lo importante era mostrar que el modelo de negocios funcionaba y funcionó en un 90%. Sobre todo porque la competencia no salía a la calle. Entonces, fuimos la opción para muchos que necesitaban mudarse de urgencia. Dimos servicio en el peor momento”, dijo Soto, de 49 años, en diálogo con LA NACION.

Él es ingeniero industrial, mientras que sus socios provienen de otras disciplinas. Estrada, de 48 años, es ingeniero agrónomo y Grosso, de 36, analista de sistemas. Se conocieron hace cuatro años a través de Vistage, la organización de coaching ejecutivo y asesoramiento entre pares diseñada para CEOs y dueños de empresas, y la idea fue de Grosso, que registró la marca hace años.

“Andrés vio el caso estadounidense de uShip. Acá no había nada semejante. Nicanor hace trading de granos, pero también tenía un tema con la logística porque entiende que hay cosas sin resolverse. Yo vengo de una familia de camioneros, algo muy relacionado con la logística, si bien me dedicaba a la industria gráfica. Pero la sangre tira”, contó.

Para el desarrollo del proyecto tuvieron en cuenta que se realizan aproximadamente 200.000 envíos por mes de bultos grandes en la Ciudad de Buenos Aires, solo a través de las distintas plataformas de e-commerce, mientras que se efectivizan aproximadamente 200 mudanzas por día.

Para ofrecer sus servicios, los transportistas deben descargar la aplicación, registrarse, presentar documentación y la patente del auto pasando luego por un proceso de validación.

En el caso de los usuarios, deben entrar en la página web, donde pueden obtener la cotización requerida y reservar su servicio si así lo desean. Además del transporte, a través de la página se pueden consultar precios de guardado en baulera y embalaje.

Una vez que termina el servicio, al cliente le llega un mail con un link para calificarlo. Además de puntuarlo de uno a cinco estrellas, se le pide que califique la puntualidad y si el prestador fue cuidadoso con la mercadería y se deja un espacio para comentarios. Hasta ahora el nivel de satisfacción superaría el 93%.

“Inicialmente invertimos US$50.000 y en dos rondas de inversión sumamos US$150.000 más. El año pasado superamos el millón y medio de pesos de facturación y apuntamos a facturar US$2 millones entre 2021 y 2022, a través de comisiones y otros revenue streams. En un período de tres años, el objetivo es alcanzar entre 30.000 y 40.000 fleteros registrados sobre un total de más de medio millón que hay en el país”, detalló Soto.

Hoy la plataforma opera en la Ciudad y el Gran Buenos Aires y ya están realizando mudanzas al interior del país. En mayo comenzarán a trabajar en Rosario y Córdoba y más adelante en Mendoza y Tucumán. Mientras que, a fin de año, trascenderán las fronteras con la llegada a algunos países limítrofes, como Uruguay y Paraguay.

En cuanto al modelo de negocios piensan incorporar servicios B2B con fletes para empresas. La empresa ya tiene 10 empleados y sede en Estados Unidos. Con el fondeo logrado recientemente, apunta a alcanzar el desarrollo y management necesario para la expansión en Latinoamérica.

Fuente: La Nación

¿Arriba se está solo?

Te acercamos una nueva nota del Diario La Nación, donde Daniel Posternak, miembro Vistage, nos comparte una particularidad que encuentra como tema en común en todos los coaches que ocupan el lugar del número uno: el desafío de enfrentar la soledad.

 

Muchos profesionales tienen el objetivo de crecer en la compañía hasta ocupar el puesto número uno del área o de la empresa. Llegan por su capacidad técnica, por su experiencia. De todas maneras, uno nunca se encuentra del todo preparado, hasta que se está en la situación de liderar a otros. Y además, una cosa es llegar a la meta y otra es permanecer en ella. En este artículo quiero compartir una particularidad que encuentro como tema en común en todos los coaches que ocupan el lugar del número uno: el desafío de enfrentar la soledad.

Es asombrosa la cantidad de ejecutivos que ocupan lugares soñados por miles de personas y a los que les cuesta poder vivir el día a día en sus puestos con mayor disfrute y tranquilidad. Para mostrar la autoexigencia a la que se someten, quiero contar un ejercicio que realizo sobre liderazgo en los programas de desarrollo profesional con gerentes y directores.

Les doy tres consignas:
  • Primera consigna: hagamos una lista de líderes. Las respuestas suelen ser nombres de famosos como Steve Jobs, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy, la Madre Teresa, Bill Clinton, Angela Merkel, Nelson Mandela, Serena Williams, Emanuel Ginóbili, Bill Gates.
  • Segunda consigna: hagamos una lista de los atributos de estos líderes. Los adjetivos y descripciones que pueden aparecer son: carismáticos, visionarios, emprendedores, genios, únicos, revolucionarios, distintos, brillantes, creativos, tenaces, perseverantes, motivadores, excelentes oradores, etcétera.
  • Tercera consigna: ¿cuántos de ustedes, que son líderes de sus organizaciones, consideran que tienen al menos un 30% de los atributos de la lista que acaban de armar? Aquí viene lo interesante: solo dos o tres participantes, sobre veinte, levantan la mano, e incluso a veces ninguno.

Por algún motivo, el lugar del número uno está asociado a ser como Superman o algún tipo de superhéroe. El problema es que Superman… no existe. Esta manera de pensar el liderazgo deja a los número uno en un lugar de autoexigencia no muy fácil de soportar, o al menos no sin consecuencias para la salud. La imagen del líder está sostenida a una creencia que no les permite mostrarse como son: personas normales con aciertos, desaciertos, temores, búsquedas, inseguridades, preguntas. Igual que vos, igual que yo.

El mostrarse como si fueran infalibles, que todo lo pueden, les implica un esfuerzo enorme y una mala utilización de su energía. Hay una tendencia a mostrarse “ganador”. Por ejemplo, si uno estuvieras mal, angustiado o preocupado, en lugar de sobreadaptarse para mostrarse como supuestamente los demás esperan que esté, que sea “el-que-todo-lo-puede”, sería mejor conectarse con sus propios sentimientos, preguntarse qué le pasa, elaborarlo, ver si necesita pedir ayuda, en lugar de tapar el estado con un maquillaje superficial.

Lamentablemente, hemos crecido y hemos sido educados en una sociedad en la que no está bien visto decir “no sé”, “necesito ayuda” o “solo no puedo”. Parece increíble que dividamos las etapas de la vida y dejemos relegado el aprendizaje a la infancia, a la gente joven o los empleados más juniors.

El mundo evoluciona a una velocidad asombrosa y nadie puede darse el lujo de tener una actitud arrogante de “sabelotodo”, de creer que no tiene nada que aprender. En contraposición, quien tiene la actitud de aprendiz permanente, quien mantiene vivo a su niño interior, con su curiosidad, sus ganas de seguir descubriendo, experimentando, tiene una ventaja competitiva enorme.

Un mensaje muy poderoso tiene lugar cuando el número uno transmite que él también tiene cosas que aprender, que hay permiso para crear y, por ende, para equivocarse dentro de términos razonables. Esto no solo le quita autoexigencia, sino que además invita al desarrollo, al crecimiento de las personas de la compañía y de la organización.

Boxes

Si comparamos el liderazgo con los equipos de Fórmula Uno, podemos decir que los autos son sometidos a grandes exigencias, ya que desarrollan velocidades superiores a 300 kilómetros por hora, pero no pueden hacerlo ilimitadamente. De tanto en tanto, deben parar y entrar a boxes. ¿Para qué? Para alinear, calibrar, consultar con sus ingenieros, reaprovisionarse de combustible y salir otra vez a la pista en mejores condiciones y con más chances de llegar a la meta.

En mi opinión, los líderes no tienen que estar ni correr solos. Hay que parar de tanto en tanto y entrar a boxes. Y antes de que digan “no tengo tiempo”, respondo: el día tiene 24 horas para todos. El tema es cómo y a qué vas a asignar tu tiempo. ¿A qué le vas a dar prioridad? Es una cuestión de estar más consciente para elegir cómo uno quiere organizarse, trabajar y, en definitiva, vivir. El costo de no parar suele ser más alto que el de tomarse unos minutos para ordenarse.

¿Cómo se puede entrar a boxes? Cada uno tiene que encontrar su manera de alinearse y de estar conectado con sus valores esenciales. Comparto dos posibilidades. Una opción es el coaching individual. La otra es participar en un grupo de pares junto con otros líderes. En el coaching, en muchos casos trabajamos la autoconfianza, el no pretender mostrarnos perfectos, sabios ni imbatibles. Propiciamos encontrar y desarrollar el propio modelo de liderazgo y no uno construido como producto de idealizaciones de la sociedad. Creamos y gestionamos un estilo en el que, basados en la seguridad interna, no se tema mostrarse vulnerable o desconociendo algo, en el que se pueda operar con la actitud de un aprendiz, en el que la humildad pueda ser vista como un valor y no como algo frágil.

Para quienes prefieren el espacio compartido entre pares, hay múltiples formatos. Te cuento uno del que formo parte: Vistage, una organización con sesenta años de historia en diferentes países. Su metodología consiste en armar grupos de números uno de empresas no competidoras entre sí. El grupo se reúne una vez al mes en una jornada de trabajo donde cada miembro plantea casos desafiantes que esté enfrentando, y solicita ayuda, apoyo y recomendaciones para su tratamiento o solución.

El método es magnífico, ya que el miembro que plantea su caso tiene a 12 número uno con experiencias complementarias, formaciones diversas, no involucrados afectivamente como él en la situación, pensando y analizando juntos el problema, y ofreciéndole perspectivas que para él no sólo eran impensadas, sino que a su vez pueden ser la semilla de la solución. Tengo el enorme placer de coordinar un grupo como este desde hace seis años y te puedo asegurar que allí nadie está solo. A estas alturas, creo que bien podríamos cambiar el nombre del artículo por: ¡arriba no hace falta estar solo!

El autor es socio de WP Consultants y autor del libro Ahora me toca a mí cómo liderar equipos

Fuente: La Nación

“Las PyMEs argentinas están muy comprometidas con el país y la producción”

Eugenia Ctibor, Presidenta de la Cámara Industrial de la Cerámica Roja (CICER) y miembro del G39, nos comparte una interesante nota sobre sobre la realidad de las Pymes argentinas.

Mirá la nota completa.

 

Lo afirmó Eugenia Ctibor, presidenta de la Cámara Industrial de la Cerámica Roja (CICER), en diálogo con Ser Industria Radio. Sostuvo además que en el peor momento de la pandemia del Covid- 19, “el ladrillo, por su característica y su nobleza en cuanto a la posibilidad de autoconstrucción, permitió el primer movimiento de las economías regionales”.

Tras recordar que ya en noviembre el sector estaba “funcionando con los protocolos sanitarios, pero tratando de lograr una máxima eficiencia”, la directora de Cerámica Ctibor lamentó que contando con un producto de alta calidad y la fábrica sólo a 20 kilómetros del Puerto La Plata “cuando pudimos exportar debimos hacerlo por vía terrestre”.

Ctibor es una marca ligada a la historia de la capital bonaerense desde sus primeros años y Eugenia, licenciada en Psicología, es cuarta generación de la empresa familiar creada por su bisabuelo, llegado desde Checoslovaquia, hace 115 años. Aseguró que “el sector está preparado para trabajar fuerte y resolver el déficit habitacional”.

¿Cómo te involucraste en la actividad?

Como en toda empresa familiar, me vinculé desde otro lugar, con otra perspectiva y otra pertenencia. Cuando era chica, mientras mi padre iba a controlar la producción, llevaba a jugar a mi hermana y a mí. Así nos relacionamos con la fábrica y la gente que trabajaba. Después, con toda libertad, desarrollé mi vocación profesional de psicóloga y en el camino laboral me incorporé a la empresa. Primero aportando, desde mi formación de Recursos Humanos, todas las herramientas que tienen que ver con la capacitación, selección de personal y desde ese lugar involucrándome y circulando por todos los rincones de la planta. Eso me permitió tener un panorama más amplio y ocupar la dirección de la empresa, desde donde se delinea la estrategia del negocio.

Sos la primera presidenta de la CICER, en 60 años de su creación. ¿Cómo te vinculaste a ese ámbito?

Me incorporé a la Cámara para participar de las negociaciones paritarias. Para mí era un tema muy importante y comencé a intervenir activamente. Cada vez que tengo la posibilidad, agradezco a todos los socios la oportunidad que me dieron de acceder a la presidencia. Han sido muy generosos y entiendo que esto también da cuenta de un cambio en la sociedad, donde se van produciendo ciertas transformaciones en cuanto a los roles. Este es un camino de construcción entre los hombres y las mujeres.  Cuesta traer mujeres a la industria. Estoy participando de una Red de Mujeres Industriales Argentinas, creada desde la UIPBA – UIA, que se va a lanzar este mes. La idea es incorporar, visibilizar o hacer posible que más mujeres participen porque hay espacio para el trabajo en conjunto y mucho por construir.

¿Cómo enfrentó el sector el año de la pandemia?

Fue un hecho histórico. Nunca se habían detenido todos los hornos de fabricación de ladrillos durante 60 días. Para un industrial, para quienes vibramos al ritmo de las máquinas, fue gravísimo. Estábamos muy preocupados por sostener las fuentes de trabajo, pero había que cuidar también la salud de la gente. Desde la presidencia de la Cámara fue muy interesante el trabajo que se hizo en conexión y alianza con otras instituciones. Me incorporé al Comité de Crisis que formó la UIPBA y desde ese lugar, entre todos, fuimos entendiendo la situación, los DNU que iban saliendo día a día, creando los protocolos necesarios para defender la producción. Así llegamos a entender que la industria no contagia, que podíamos garantizar el cuidado de la gente y poner en marcha las máquinas. Después que encendimos las plantas, estamos todos trabajando, garantizando la producción y la salud.

¿Desde noviembre el sector trabaja con la máxima capacidad instalada?

Mi empresa tiene 115 años o sea que ha pasado un montón de crisis, pero ninguna como ésta. La característica principal fue el aislamiento, estar todos en nuestras casas y desde ahí el parate de no poder producir. Entendió el gobierno, porque tuvimos reuniones en ese momento con los ministros de Vivienda y de Producción, que el ladrillo por su característica y su nobleza en cuanto a la posibilidad de autoconstrucción, permitía el primer movimiento de las economías regionales. Entonces autorizaron primero el movimiento de los stocks que tenían los corralones y la gente podía, de a poco, ir haciendo refacciones, porque de golpe nuestras casas pasaron a ser un lugar muy importante en la vida de todos. Cuando habilitan la producción en las plantas, rápidamente teníamos que poner en marcha las máquinas cumpliendo con los protocolos. Teníamos que cubrir y abastecer lo que ya habían consumido los corralones y el mercado. Veníamos atrás así que hubo mucha intensidad y ya en noviembre estábamos funcionando con los protocolos y tratando de lograr todos máxima eficiencia.

La Plata siempre tuvo un perfil administrativo y ahora debate construir otro más industrial y productivo. ¿Qué hace falta para esa transformación?

En el entramado productivo, el 80% de las PyMEs de Argentina son industriales y familiares, están muy comprometidas con el país y la producción. Es un entramado que mueve las economías regionales, da movimiento, genera trabajo… Mi apuesta siempre va a ser para la industria, pero no es fácil ser industrial. Hay que hacer grandes inversiones, necesitamos máquinas para transformar una materia prima en un producto. Entonces tiene que haber condiciones para que la gente pueda meterse en este sector, en relación a las inversiones que deben hacerse. Si tenés una industria y no la estás actualizando en tecnología constantemente, estás en grandes dificultades. Me parece que tiene que haber una política para ayudar a que el industrial se pueda desarrollar con planes de inversión. También somos grandes consumidores de energía, tiene que haber un plan de país con respecto a eso. Sería muy interesante que La Plata desarrolle más industrias, porque tiene grandes posibilidades, está en un lugar estratégico con respecto a las vías de circulación, rutas, puertos.

 

¿A la recuperación del mercado interno la puede seguir alguna apertura del comercio exterior? 

Intentamos varias veces exportar y lo tuvimos que hacer vía terrestre. No pudimos hacerlo con el puerto, que tenemos a 20 kilómetros de la planta, porque no llegan las barcazas para transportar el producto a Uruguay o a Brasil. Recurrir a la vía terrestre, generó dificultades con los costos. A medida que fueron subiendo, impidieron continuar el proyecto. Es una pena que no se den esas condiciones, porque está todo para que se pueda hacer. Pero no se termina de desarrollar el puerto y no llegan las barcazas para generar el comercio exterior. Existen conversaciones, ha estado por ahí en la Unión Industrial del Gran La Plata, pero todavía no hemos tenido resultados.

En un país con alto déficit habitacional este sector debería fomentarse…

Cada ladrillo que sale de una planta industrial genera un sinnúmero de trabajo. Realmente, Argentina necesita que se ponga en marcha el modelo productivo y la construcción, porque es inimaginable la cantidad de empleo que genera. El nuestro es un sector importante, empresas con mucha inversión, con tecnología totalmente actualizada. Es un sector cuya capacidad productiva ha crecido dos o tres veces, todos han duplicado o triplicado su producción en pos de apostar a cubrir ese déficit habitacional, que es una deuda que tenemos entre todos. Como industriales estamos comprometidos a que en algún momento se pueda saldar, se necesitan políticas que lleven adelante todo esto.

Es una deuda grave y de larga data que los sucesivos gobiernos prometieron resolver y no lo hicieron…

No se termina de resolver. Creo que la pandemia puso nuevamente este problema sobre la mesa. Nosotros estamos preparados para poder abastecer, se necesitan políticas que permitan que esto termine de solucionarse.

 

De los ladrillos fundacionales a los termoeficientes

 

Con emotiva precisión, Eugenia relata que su bisabuelo llegó a la ciudad de La Plata en 1905. 

Era ingeniero constructor y ganó una licitación para construir las cloacas y pluviales de la ciudad. Entonces se encontró con el problema de que no había tubos redondos para hacer la obra. Decidió comprar una fábrica de ladrillos que ya estaba instalada en las afueras de la Capital naciente, con la autorización del gobierno de la provincia de Buenos Aires para proveer ladrillos a la construcción de La Plata.

Ese hecho marcó el origen de la empresa…

Si, ahí comienza nuestra historia. Como buen ingeniero, el bisabuelo trajo tecnología y desarrolló un emprendimiento fabril. A la gente le ofrecía trabajo y vivienda. De esa manera fue generando la localidad de Ringuelet, en los alrededores de la fábrica de ladrillos. Desde allí se abasteció a todos los edificios públicos de La Plata, la Catedral… Como era la Argentina del ferrocarril, se pudieron trasladar ladrillos a Puerto Madero, al edificio de la Usina del Arte, al edificio Kavanagh. Llegaron a Santa Cruz, hasta el Cabo del Faro Blanco. Es una historia intensa e interesante.

¿Ahora la conduce tu padre?

Después de mi bisabuelo, el fundador, luego estuvo mi abuelo y hace ya 40 años mi padre es el presidente. En 1995 se tomó la decisión de cerrar la fábrica ubicada en el Camino Centenario, pero preservando arquitectónica y patrimonialmente el horno Hoffman que es justamente el que permitió la revolución industrial en el sector ladrillero y producir en cantidad. Es un horno patentado en Alemania y ya en el año 1889 estaba en La Plata. Es maravilloso, hay que transportarse a esa época. Fue algo histórico, muy importante y lo quisimos preservar. En 1998 reiniciamos nuestra actividad en el Parque Industrial de La Plata con tecnología de última generación. Allí estamos produciendo y fabricando con dos plantas industriales.

¿Qué características tienen los nuevos productos?

Estamos atendiendo los nuevos paradigmas de una construcción más sustentable que nos permite un ahorro de energía para cuidar nuestro planeta, ahorrar en nuestras casas. Actualmente en Argentina no hay ninguna planta industrializada de ladrillo macizo, son todas de hueco. En Europa quizá sí se pueda encontrar fábricas industrializadas de ladrillo macizo. Nuestra mirada está puesta en los nuevos productos, ladrillos termoeficientes, que permiten un ahorro de energía en la construcción y que responden a las nuevas normativas. Desde la Cámara se está haciendo un trabajo muy interesante en las normas IRAM para adecuar no solamente los productos sino las normas, acompañando estos cambios de paradigma. Me parece que si uno quiere seguir siendo protagonista tenemos que entender hacia dónde va el mundo y como industriales, dar soluciones.

¿Hay mucha innovación?

Hemos creado nuevos productos. La construcción es cultural. Soy fanática del ladrillo porque tiene la nobleza de reunir las condiciones de habitabilidad que el hombre necesita. Es aislante térmico, aislante acústico, no tóxico, resistente al fuego, perdurable en el tiempo. Construir una casa con ladrillos genera todo eso, porque si se te incendian las paredes no se van a caer, porque va a durar más de 100 años, porque tiene esta cuestión de la aislación. Los nuevos diseños apuntan a que la aislación sea cada vez mejor. Buscamos mejorar estas condiciones, con diseños diferentes.

¿Qué queda de aquel ladrillo fundacional que está grabado en la memoria de mucha gente?

Queda la nostalgia que se puede revivir en el Museo del Ladrillo… Yo tengo en mi casa. Es parte de una historia de 115 años. Hoy lo importante es acompañar las necesidades del mercado de los cambios que se van produciendo en el mundo y de las necesidades en cuanto a una construcción sustentable.

Fuente: Ser Industria

Un viaje al interior de la firma que recorre millones de kilómetros en ruta

Mario Brondello, Director de Pedrolga y miembro del Grupo 192 nos comparte una nota sobre sobre su empresa de logística que nació de la mano de sus padres a principio de los ´70 y que él hizo crecer exponencialmente desde inicios de este siglo.

 

Pedrolga es una empresa logística que nació de la mano de Aldo Brondello y Elsa Bianco a principio de los ´70. Y que uno de sus hijos, Mario Brondello, hizo crecer exponencialmente desde inicios de este siglo.

La historia detrás de esta firma villamariense, que solo en 2020 recorrió más de 4 millones de kilómetros en ruta, está escrita en delicados capítulos. Pero fue concretamente uno de ellos el que marcó un antes y un después.

En el año 1999, Mario recibió la triste noticia del fallecimiento de su padre. El abogado estaba desempeñándose profesionalmente en Rosario y tuvo que decidir si continuar con su carrera o volver a su tierra y tomar las riendas de la compañía.

Nacimiento

Aldo y Elsa comenzaron la empresa con dos Bedford. “Mi padre había manejado camiones, había sido chofer en otras empresas y había tenido un emprendimiento con su hermano, incursionado en autotransportar su propia mercadería. Esa sociedad se divide y Aldo elige seguir con la cuestión del transporte. ¿Eran expertos? No, era en lo que se sentían cómodos”, recordó Mario, quien tiene bien presente la historia que forjó Pedrolga.

En aquel momento, el actual Director General de la compañía que cuenta con unos 60 empleados, tenía unos 15 años. “No pensaba en ese momento que iba a terminar en la empresa. Pero sí, en el hogar, en la mesa, se habló siempre de lo que se estaba haciendo, eran charlas cotidianas”, expresó en cuanto a cómo fue entendiendo de qué se trataba el trabajo de sus padres.

Mario habla pausado, como quien elige cuidadosamente las palabras entre tantos recuerdos atesorados, y rememora que “en aquel momento, en la década del ´80, los camiones entraban al patio de mi casa, y ahí se les hacía mantenimiento”. Pero, más allá de la fuerte influencia de la empresa en su vida diaria, contó con el apoyo de sus padres para estudiar abogacía en Córdoba.

La decisión

Para los ´90, la empresa de Aldo y Elsa ya estaba algo más modernizada, contaba con más unidades y ampliaba sus horizontes comerciales con clientes de importancia. “Infelizmente mi padre muere muy tempranamente a los 62 años, en el ´99, y me tocó una etapa de la vida de decidir si seguir trabajando al servicio de otras empresas o venir a tomar las riendas de una empresa que mi padre y mi madre, con mucho esfuerzo, habían llevado adelante durante tantos años”, planteó el esposo de la doctora Mildren del Sueldo y padre de Antonella, Stéfano, Sofía y Natalia.

– ¿Qué influyó en usted al momento de tomar esa decisión?

“Fue una combinación de cosas. Primero debo destacar el apoyo de mi familia, de mi esposa, que, habiéndonos cambiado a vivir a Rosario, jugó un gran papel que ella aceptara volver a Villa María. Segundo, el respeto. El respeto por el trabajo y la entrega que habían tenido mis padres en tantos años. Y tercero, la apetencia de ser independiente. Uno sabía que a través de esta empresa mi padre había podido ser independiente y en lo más profundo yo también tenía la intención de serlo”.

Temores

Mario es reflexivo y sincero cuando reconoce que los temores que tuvo en esa transición fueron muchos. “Si tuviera que hacer un listado, necesitaría un rollo de papel muy largo”, graficó.

Asumir la gerencia general de la empresa, que en ese momento contaba con una flota de siete unidades, lo obligó a “ponerse el overol, ir al patio de donde estábamos y compartir con los choferes y la gente que trabajaba con nosotros”.

“Yo sabía cómo era, lo había vivido, lo había escuchado a mi padre toda mi vida, pero tuve que desempolvar esa cuestión y dedicarme ciento por ciento a aprender y preguntar. A pedir ayuda. A confiar de que lo iba a poder hacer. Confiar de que Dios te va a ayudar si sos creyente o que la vida te va a ayudar, si no lo sos”, reconoció.

“Yo soy un convencido de que la regla general es la abundancia y que la excepción es la escasez. Hablando de la toma de decisiones, si uno se percibe como un generador, entiendo que la abundancia es la regla”, confesó.

“Si una semilla tiene una carga energética y una base de datos ahí adentro, y solo con esa carga energética puede multiplicarse y ser un árbol, cómo un hombre, con voluntad, decisión y esmero, que tiene esa energía y esa carga genética no va a poder generar. Hay que confiar y ponerse en acción, porque el miedo lo primero que hace es inmovilizarte. Hay temores, pero el gran desafío es quebrar esa inercia y ponerse en acción”, apuntó quien hasta el día de hoy es acompañado por los consejos de su madre, Elsa.

-¿En qué momento Pedrolga logra crecer y tomar mayor magnitud?

“Se podría hablar de distintos eventos históricos que, mirados para atrás, uno dice aquello que me pareció tan tremendo, tan malo, tan bueno, fue un peldaño más en el crecimiento. En plena crisis del 99, nosotros éramos proveedores de Cargo Servicios Industriales como fleteros. Como disminuyó tanto la carga apareció una oportunidad de abrir la empresa a Brasil y el cliente era el mismo, Renault. Fue un desafío que se me presentó en ese momento y la escasez de ese momento casi que nos empujó a aceptarlo. Que parecía absolutamente inmenso, inconmensurable, pero había que hacerlo. Eso nos llevó a que tuvimos que abrir la empresa a Brasil, creamos Pedrolga Limitada Do Brasil para poder facturar allá, para poder contratar y eso nos abrió otra ventana. Nos encontramos después, en pleno 2003, 2004, habilitados para transporte internacional con un incremento de demanda muy importante. Y ya instalados en el transporte con Brasil, así que ahí pasamos a ser proveedores de Peugeot. Esa exposición nos trajo otros clientes y entramos a trabajar con quienes incluso hoy mantenemos, como Arcor, Illolay, entre otros”.

Pedrolga hoy está lejos de ser solamente una empresa de transporte, que fue la primera definición que adoptó la empresa. Ya con una de las hijas de Mario en el directorio, Antonella, actualmente, definen la visión de la compañía como “una organización inteligente que aprende a aprender”.

Más allá del brillante presente de la firma, y del sólido pasado, Mario Brondello no duda al momento de responder cuál fue el periodo más fructífero de la empresa: “Para Pedrolga, la mejor época es la que viene. El futuro de Pedrolga va a ser la mejor época. El futuro es lo que más me entusiasma de Pedrolga”.

Fuente: Mundo Empresas