“Lo que que teníamos previsto invertir en ir al exterior lo pusimos en capacitación”

Daniel Baca, Responsable de la empresa de software WES y miembro del G94, cuenta en una nota para el diario de Cuyo cómo aprovecharon el tiempo de paralización del mercado norteamericano para profundizar el conocimiento y ampliar sus lazos con Brasil y Europa.

 

WES produce diferentes tipos de software para su posterior aplicación y venta a nivel local, nacional e internacional. La cuarentena más estricta no afectó prácticamente en nada el funcionamiento interno de la compañía, muy por el contrario, implicó un gran aumento de sus labores. “Muchas industrias tuvieron que acomodarse al sistema home office, pero nosotros lo venimos implementando desde hace años para estar siempre conectados con nuestras oficinas de San Juan, San Luis, Buenos Aires y Perú”, indicó Daniel Baca, responsable de la compañía.

En relación a los desafíos y problemáticas que planteó la pandemia, Baca explicó: “Las demás industrias tuvieron que salir a empaparse de la industria del conocimiento, actualizar programas, aplicaciones, sistemas. Muchas sólo pudieron llegar a trabajar a un 30%, nosotros siempre operamos al 100%. A su vez, cuando empezó la pandemia, el mercado estadounidense se congeló y eso nos llevó a orientar y profundizar nuestros lazos comerciales con Brasil y a participar de alianzas estratégicas con Europa, más precisamente con República Checa. Sin embargo hubo cosas que no pudimos hacer, como viajar a las reuniones que teníamos previstas a nivel internacional, pero ese dinero lo pusimos en capacitación y becas para sumar nuevos talentos a nuestra compañía”.

Quizás el mayor problema fue que la mayoría de sus clientes directos se vieron afectados y necesitaron dar un salto tecnológico en muy poco tiempo. “Tuvimos que salir a innovar y buscar soluciones a clientes que no podían abrir sus negocios y sólo podían vender a domicilio. Acompañamos con mucha consultoría para que las empresas pudieran reinventarse. Acá en San Juan me tocó el caso de una empresa que vendía paquetes de turismo internacional hace unos meses y que ahora desarrolla programas para Gobierno, sólo por marcar un ejemplo”, concluyó Baca.

  • 35 personas trabajan de forma directa para WES en San Juan, pero son 80 entre todas las sucursales.

Ayuda a los demás

Durante los primeros cinco meses de la pandemia, WES colocó todos sus programas de forma gratuita en una plataforma para que las compañías pudieran utilizarlos y así adecuarse a las nuevas necesidades del mercado.

Fuente: Diario de Cuyo

 

 

 

 

Dos empresas sanjuaninas se unieron para producir barbijos de calidad sanitaria que hoy se venden en todo el país

Luciano Guglielmini, miembro de G180, brindó una nota para el diario de Cuyo donde cuenta cómo la pandemia le abrió las puertas para un emprendimiento exitoso y que además genera nuevas fuentes de trabajo.

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La experiencia de Luciano Guglielmini está dentro de las alentadoras y de hecho él mismo lo define con ese espíritu positivo: “La pandemia nos brindó la oportunidad de conformar un nuevo emprendimiento”, dijo. Es que así nació Prosafe, una UTE que se dedica a la producción de barbijos N95, los que por su tipo y eficiencia pueden ser utilizados en el ámbito de la salud, de acuerdo incluso a las normas internacionales vigentes en plena explosión del coronavirus.

Guglielmini, quien ya se dedicaba a la ferretería industrial y a la indumentaria para minería a través de su firma Solimin, unió esfuerzos junto a Ricardo Palacios de RyR, vinculado a la industria del papel y productos de limpieza. Ambos integran la Unión Industrial de San Juan y juntos dieron lugar a un emprendimiento que ya vende sus productos en todo el país, pero mayoritariamente a Mendoza y Buenos Aires.

“En mi empresa somos distribuidores de diferentes productos 3M para la industria y la salud, como tal empezamos a visualizar que con la marcha de la pandemia había comenzado el faltante de estas protecciones”, contó Guglielmini.

El contexto motorizó esta nueva idea que los llevó, inclusive, a realizar el diseño de la máquina con la que hoy producen los barbijos. El desafío se extendió desde fines de marzo hasta julio, entre la inversión en la máquina y conseguir la tela que se adapte a la producción de barbijos con las características que la dupla buscaba. Tras este proceso, desde julio pasado ya llevan producidos más de 10 mil barbijos a través de seis empleados que fueron elegidos mediante la Oficina de Empleo de la Municipalidad de la Ciudad de San Juan.

Según como vaya desarrollándose la situación sanitaria actual y si la demanda aumenta, los empresarios no descartan que deban incrementar su volumen de producción e incorporar a más operarios.

3.000 barbijos diarios es el volumen de producción que actualmente tiene Prosafe, para entregar en varias provincias.

El más seguro

El barbijo N95 es de uso casi exclusivo entre los trabajadores de la salud por su mayor exposición a secreciones respiratorias y por lo tanto mayor riesgo de contraer infecciones que se propagan por esta vía.

 

Fuente: Diario de Cuyo

 

 

 

 

Cómo vender más en tiempos de pandemia

Compartimos la participación de Juan Crespín, socio de AIMS International para la Argentina, Uruguay y Paraguay y coordinador de grupos empresarios en Vistage Argentina, en el Diario El Cronista sobre las estrategias utilizadas por distintas marcas para seguir vendiendo durante el contexto de la pandemia por el corona virus.

Difusión de las recetas de sus productos, sorteos, asociaciones para vender en conjunto, abono solidario, compra a futuro y posicionamiento en redes sociales son algunas estrategias con las que las pymes se juegan el todo o nada por la supervivencia.

La pandemia no es un período fácil para los dueños de las pymes. Ante la disminución en el volumen de negocios y dificultades por clientes que compran menos, muchos empresarios optaron por diseñar un plan de estrategias de ventas para atravesar esta situación. ¿Se puede ganar la batalla del “sales pressure”?

Para Juan Crespín, socio de AIMS International para la Argentina, Uruguay y Paraguay y coordinador de grupos empresarios en Vistage Argentina, lo primero es cambiar el enfoque y convertir la presión en un estímulo. Ese cambio de clima permite definir metas claras consensuadas y factibles alineadas con el negocio, y hace que el equipo comercial compre el objetivo como propio.

“Para poder diseñar una estrategia de ventas, es necesario que la empresa defina su propuesta de valor y realice una segmentación del mercado para poder definir las estrategias funcionales a aplicar (cómo voy a vender, a comunicar y publicitar, cómo voy a entregar los productos o servicios, con que gente y con que capital de trabajo). Ese conjunto de estrategias funcionales define el modelo de negocio con el que voy a cumplir con la propuesta de valor. Segmentar el mercado me va a permitir enfocarnos en los nichos que son los más interesantes para nuestro negocio”.

Muchos empresarios pymes incorporaron productos nuevos para atraer clientes nuevos. “También intentaron la venta online a través de Instagram y MercadoLibre; algunos pusieron en marcha tiendas virtuales; otros cambiaron de rubro. L as pymes que se dedicaban a vender productos se subieron a las plataformas de delivery; otras se pusieron a fabricar y vender productos vinculados a la salud, pero eso se saturó en un primer momento y ya la venta de barbijos se desinfló cuando al principio era explosivo”, sostiene Nelson Pérez Alonso, CEO & presidente en CLAVES Información Competitiva. “Ir a buscar al consumidor” es el objetivo actual.

La estrategia de Churrería El Topo
Posicionamiento de la marca. La Churrería El Topo publica recetas de sus productos y realiza sorteos en las redes sociales. “Los 12 días que estuvimos cerrados, del 19 al 31 de marzo, decidimos publicar las recetas de algunos de nuestros productos (por ejemplo, chipá, bolitas de fraile, tortas fritas) para que la gente se entretenga con la familia y participé. Esto también fue un gran golpe en lo comunicativo y, por otro lado, también, solicité públicamente productos a importantes empresas de electrodomésticos para sortear entre los seguidores. Eso pegó mucho”, comenta Juan Navarro, segunda generación de la empresa y dueño de los locales de CABA.

Hace 52 años que en la firma hacen churros y son muy conocidos en Villa Gesell y en la costa argentina por los churros rellenos de roquefort, el hit de la empresa. En CABA tienen sucursales en Belgrano y otra en Tribunales, y en breve abrirán un local en Plaza Irlanda.

Las cuentas de Twitter e Instagram siempre la tuvieron con el criterio de que sea un canal de comunicación con el cliente, de la misma manera cómo si fuera al mostrador. El gran salto de seguidores en Twitter surgió cuando en enero de este año, tras una respuesta de Juan a un standupero, (de 2000 seguidores saltó a casi 45.000). La idea de Navarro es seguir aprovechando el impulso de ventas que les dio las redes sociales, presencia y posicionamiento de la marca. En cuanto a números, “en esta pandemia, el delivery de El Topo aumentó un 200%, 250% em ambos locales de CABA y la facturación un 100%-120%”.

La técnica de Punto Avi
Alianzas. Punto Avi es una p yme que se dedicaba a hacer eventos sociales y comenzó a digitalizar campañas de marketing para compañías y se alió con un especialista en ventas digitales con el cual, juntos saló al mercado para conseguir clientes.

“Una nueva necesidad se generó con esta pandemia, que fue el gran crecimiento de la venta online, con la que creamos una nueva unidad de negocio llamada Dotcompanysolution, la cual brinda soluciones a la medida de cada empresa de acuerdo al rubro. También estamos trabajando para empresas más pequeñas que se vieron forzadas a implementar una estrategia comercial online forzadas por este contexto”, explica Fabián Heredia, founder & CEO de Dotcompanysolution, quien sumó un capacitador virtual a su equipo para enfatizar las ventas.

Qué hizo Surry Hills Coffee
Generar conversación en redes sociales. Felipe Vessena, cofounder de Surry Hills Coffee, cuenta “hicimos muchísimo foco en la venta de café en grano y molido para preparar en casa, también invertimos en un sellador de vasos importado para que los cafés lleguen sanos y calientes a destino; y tomamos la decisión de trabajar en conjunto con otros emprendedores para potenciar las ventas y generar conversación en redes sociales.

Tener una comunicación fluida con nuestros clientes fue clave para ponerlos en conocimiento sobre cómo íbamos a transitar este proceso”.

Abono solidario y sorteos. “Realizamos clases de gym, a través de la plataforma zoom, todos los días de lunes a viernes a las 19 hs, los cinco profesores que trabajan son los que dan una clase por día. Nosotros estipulamos un abono solidario (no se cobra cuota fija), el que puede colabora y el que no puede participar de igual modo en las clases. Lo que se recauda en el abono solidario se divide entre los 5 profesores. Y, a fin de mes, sorteamos alguna actividad recreativa como forma de agradecimiento a los alumnos y cierre de un mes de pandemia, digamos”, explica Gisele Magnífico, profesora de educación física UNLAM e ideóloga de Animar-T Centro de Entrenamiento.

El consultor de empresas familiares y especialista en psicología organizacional Eduardo Press comparte una apreciación: “Algunas pymes constructoras frente al parate de sus actividades han trabajado puertas adentro con su equipo comercial reforzando estrategias de ventas para el día después; la venta anticipada (rubros que no están prestando el servicio venden con la promesa de satisfacer el servicio una vez que está permitido) e s otro recurso novedoso de la pandemia; sumado a uno de mis clientes -de una pyme inmobiliaria- que comenzó a mostrar sus departamentos de alquiler y venta virtualmente”, al mejor estilo Open House.

Fuente: El Cronista

Qué es el growth marketing, un salvavidas en plena crisis

Demian Niedfeld, CEO de Ukelele y miembro del G138 nos explica en una nota que brindó para Fortuna, qué es el growth marketing, y cómo fue ganando terreno en estos tiempos de pandemia. 

¡Te compartimos la nota!

 

ace una década en Silicon Valley, la cuna del emprendimiento digital, las nuevas start ups se daban cuenta de que el marketing digital tradicional ya no les servía para acelerar sus negocios al ritmo que precisaban y así comenzaron a darle forma a una nueva metodología que luego se llamaría growth marketing.

Sin dudas, ninguno de ellos hubiera imaginado que 10 años después esta metodología sería el salvavidas para que cientos de empresas argentinas pudieran sobrevivir a la crisis que desató la pandemia, compensando con las ventas ecommerce parte de la venta perdida por tener los locales a la calle cerrados.

¿De qué se trata el growth marketing? Es un nuevo enfoque del marketing, que tomó las metodologías ágiles provenientes del mundo IT, para adaptarlas ahora al mundo del marketing digital y tiene como objetivo generar un crecimiento acelerado de las ventas.

Por esta razón el método se basa en desarrollar pequeños experimentos con campañas de ventas de corto tiempo, las cuales analiza utilizando herramientas de machine learning para detectar aprendizajes y así generar una nueva “iteración”, que es un nuevo experimento mejorado tomando el aprendizaje del ciclo anterior. De esta forma se genera un espiral ascendente evolutivo de experimentos, aprendizajes y ventas.

Así como las start ups de California en aquel momento, hoy las empresas argentinas entendieron que las campañas y estrategias de marketing digital tradicional que venían desarrollando hasta marzo ya no era compatibles con la velocidad de crecimiento, la eficiencia de la inversión publicitaria y la dinámica ágil que requieren los canales e-commerce en la actualidad para acompañar el crecimiento de ventas que generó la cuarentena.

Estrategias digitales

De esta forma las empresas comenzaron a adaptar sus estrategias de marketing y a destruir preceptos que hasta antes de marzo eran sagrados. Por ejemplo, el monto destinado a inversión publicitaria solía ser un monto fijo acordado antes de que comenzara el mes. Pero al tomar este enfoque ágil que se basa en adaptarse a los resultados, este presupuesto tuvo que pasar a ser dinámico, evolucionando al mismo ritmo que crecen las ventas.

En un mercado e-commerce que de por sí venía siendo cambiante, la pandemia aceleró ese cambio y nos hizo a todos tener que repensarnos, buscar nuevas herramientas y adaptarnos. Y el marketing no fue ajeno a semejante cambio. Sin dudas el growth marketing llegó para quedarse y a funcionar como un “salvavidas” en este contexto.

*Cofundador & CEO de Ukelele y vicedirector de la Comisión de Marketing de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE).

Fuente: Fortuna

 

 

 

 

Alejo Cantón: “Tenemos que asegurarnos de que las empresas sigan vivas”

Compartimos la nota de MDZ a Alejo Canton, Presidente de Vistage Argentina, charlando sobre el poder de los pares, el asesoramiento entre miembros y el futuro de las pymes en el contexto actual.

 

Alejo Cantón, es Presidente de Vistage Argentina, una organización líder mundial de Coaching organizacional, diseñada exclusivamente para CEOs, dueños de empresas y líderes empresarios. Su objetivo es ayudar a los empresarios a desarrollar su intuición, mejorar su criterio y ampliar su mirada, lo que redunda en un mejor proceso de toma de decisiones, con mayores resultados y un fortalecimiento en su capacidad de liderazgo.

En el vivo que hicimos en MendozAprende en el Instagram de MDZ Online hablamos con Alejo sobre tres temas centrales. El poder de los pares es una propuesta de trabajo entre líderes empresarios quienes conforman un grupo con una matriz definida que te lleva a interpelarte, cuestionar tus creencias, definir tus metas, los obstáculos que existen para que la alcances y un plan de acción. Hablamos del diferencial que genera el sistema B que impacta en la productividad. Además nos comentó acerca de un relevamiento de datos realizados por Vistage que nos da un mapeo de la situación actual de las pymes en Argentina.

– ¿De qué se trata esto de el poder entre pares?

– Es un concepto viejo en realidad, lo que pasa es que no es tan conocido. En Argentina existe el grupo CREA que son de la agroindustria que hace mas de 50 años se juntan y se ayudan entre si para ser más eficientes en la producción.

Este concepto existe también por ejemplo en quienes padecen enfermedades como sucede con Alcohólicos Anónimos, en que parte del éxito es que se juntan entre pares, porque quien tiene ese problema escucha mejor a quien estuvo ahí y lo pudo superar.

Nosotros lo trajimos a la Argentina hace 20 años, a nivel mundial existe hace 60 años. Lo que me parece interesante es que está demostrado que cuando uno toma decisiones solo acierta un porcentaje bajo,1 de cada 5; si las tomás acompañado y sobre todo de gente bien elegida aceptás un 75%, 80% y ese es el concepto de asesoramiento entre pares.

– Realmente es sentido común que el encuentro humano nos enriquece, sin embargo en una cultura inmersa en un paradigma individualista y competitivo, son conceptos que necesitan ser explicados

– La base de este concepto es la confianza, sino es imposible hacer nada, razón por la cual no permitimos que haya competidores o relaciones fuertes de proveedor/cliente dentro del mismo grupo, porque si tenés un competidor fuerte no te vas a abrir a contar lo que te pasa. Por eso el diseño de los grupos se arman con este cuidado.

Desde el ámbito publico también hay acciones con este concepto, Fundaciones como la RAD “Red de Acción Política” que piensan la Argentina de los próximos 100 años y tratan de construir amistad cívica entre políticos juntando políticos de diferentes lugares, eslabones y partidos; y el foco ahí también es construir confianza. Una de las cosas que creo y escucho es que a Argentina no nos va mejor porque no tenemos confianza. Tener estos espacios donde la agenda común es ayudarnos mutuamente a crecer, en la que yo estoy para que a vos te vaya mejor y vos estas para que a mi me vaya mejor, así nos potenciamos mutuamente y estamos sembrando algo que va a traer mayor rédito.

Desde lo público se entiende no solo evidente sino indispensable el diálogo mas allá de las diferencias ideológicas y salir de las miradas antagónicas. Y desde el punto de vista empresarial, si bien comparto esta mirada ¿cómo insertarla en un ambiente en que es más innata la visión de competitividad?

– Es difícil objetar una respuesta objetiva, pero en función de mi experiencia no se si es tan así. Esta experiencia funcionó muy bien en Argentina, en CABA y el interior, así como en otros países latinoamericanos que lo hemos llevado, no obstante que siempre nos decían que no iba a funcionar.

Otro ejemplo fue cuando surgió Ebay, donde el gran problema que tuvo fue ¿qué va a pasar cuando te compre y no me entregués la mercadería? o a la inversa. Entonces inventaron un seguro y lo que pasó fue que las compañías de seguro se fundieron porque no fueron necesarias. De todas formas hay una conversación interesante, porque es fácil que funcione si no somos competidores, pero aún cuando lo seamos hay una oportunidad de tener este tipo de esquemas, Mendoza en esto es un ejemplo en el turismo, la vitivinicultura que apuestan al beneficio que genera agrandar la torta.

– Claro mientras más ofertas y de mejor calidad hay, en el marco de una sana competencia, redunda en que la provincia se posicione como un polo atractivo y entonces hay mayor cantidad de turistas, la torta se agranda para todos. Y esta necesidad de integrarnos se ha visto mas fuerte en este contexto de pandemia.

– Me gusta el concepto de diagnóstico compartido y buscar nuestro diferencial, donde nos conviene poner nuestras fichas; en Mendoza por ejemplo el turismo es una , pero también es punta de lanza en temas de sustentabilidad y eso es una manera de posicionar la provincia o la ciudad de una manera mejor  y diferente. Y esto hoy es una tendencia clara porque antes solo comprábamos por precio, calidad y conveniencia, ahora cada vez más compramos en función no solo de estos criterios sino también por la empresa que está detrás.

– Leí que apuntan al desarrollo de la intuición como una manera de mejorar el proceso de toma de decisiones ¿cómo se inserta hoy en el mundo empresario el desarrollo de la intuición, la empatía y el desarrollo emocional?

– En nuestro modelo los grupos, por ejemplo con 12 personas de empresas de industrias que no compiten entre si, se reúnen un día entero por mes y básicamente lo que hacemos es alentarlos a que compartan lo desafíos estratégicos más grandes que tienen. Esta propuesta es más atractivas para empresarios que ya dieron su primer salto y se encuentran con que es importante profesionalizarse y empezar a pensar cosas que uno típicamente no piensa cuando arranca que lo que tiene es la idea y piensa en cómo venderla y ganar más clientes.

En un grupo lo lindo es que yo traigo un problema, nos ayudamos a identificar hacia donde queremos ir. Muchas veces las personas no sabemos lo que queremos o donde nos imaginamos a 5 años; ya hay un primer valor en compartir eso, a mi me da tranquilidad eso. Y luego también me ayudan a ver los desafíos que hay para llegar allí y cómo superarlos. El tipo de conversaciones que se dan en estos grupos se nutre por la amplitud de miradas, el grupo es heterogéneo no solo en tipos de industrias, sino en género o en conocimiento específico.

– Claro, cada uno desde su expertise puede analizar el desafío desde una mirada diferente y más profunda que en conjunto con el resto de la miradas se enriquece más el análisis.

– Exacto, además en esta propuesta, que apunta entre otras cosas al desarrollo de la intuición, muchas veces cuestionamos más que la respuesta la pregunta, quizás yo venia con la idea de que el problema era por ejemplo el gerente comercial y me voy dándome cuenta que el problema es que tenía 4 gerencias en vez de 3.

– Hay que ir dispuesto a transformarte a ese encuentro, con cierta actitud de curiosidad o apertura

– Esto no es para todo el mundo. El que es desconfiado o no se abre no le conviene venir. Además darte este espacio es fundamental porque vamos muy rápido y no nos detenemos, estamos bombardeados y no podemos pensar. Parar la pelota una vez al mes, desconectarse y fijarse cómo te hallás y cómo te sentís con eso, es muy sano y ayuda a desarrollar la intuición y todo eso que tenemos que trabajar internamente.

– Claramente depende tu plasticidad psíquica, tenés que animarte a poner en duda tus propias creencias sobre las cosas.

– Cuando hablamos de nuestros valores decimos que hay un triangulo, la base es la confianza, pero el otro eje es el desafío mutuo que es central; cuando perdemos miembros la principal razón que no se sintieron desafiados, que el grupo se achanchaba. Y el otro valor es el cuidado mutuo, tengo que saber que tu tiempo es tu tiempo, no vas a cambiar en el tiempo que yo quiero sino que tengo que acompañar tu proceso. Pero una vez que encontramos tu posibilidad de mejora, mi compromiso con vos es recordarte todo el tiempo que tenés esa asignatura pendiente. La función mas importante de quien lidera el grupo es interpelarte, es decirte “ no es suficiente vos podes mucho más”

– ¡Me parece súper novedosa la propuesta!

– Lo lindo de una propuesta como esta es que uno lo puede armar solo, es muy fácil  y vale mucho la pena hacer el esfuerzo, a eso apunta el libro también. Es un grupo de pertenencia muy fuerte que no lo encontrar en otro ámbito de la vida. En el libro explicamos el modelo que es muy sencillo y que esta al alcance de cualquiera.Hay organizaciones que tienen grupos que se autorregulan y funcionan bien.

Tenemos una alianza con el CEM en Mendoza. Tenemos dos grupos de directores de escuelas públicas y funciona muy bien el modelo entre ellos. Es una matriz que se puede aplicar a todo tipo de organizaciones, entre Intendentes, Cooperativas, ONGs.

Lo que tiene de interesante como innovación es que los países necesitan de las empresas que generan riquezas y a las empresas les va bien en función de las decisiones que toma el que maneja la empresa.

– Vamos a sistema B ¿Por qué es bueno este modelo, cuál es su diferencial?

Hay dos caras de la moneda, por un lado el beneficio y por otro lado la inversión. Desde el beneficio es que los empleados están más contentos trabajando para una empresa con estas características, entonces la retención, el sentido de pertenencia, la motivación, la capacidad de los equipos, funciona mucho mejor, es negocio. Pero además hoy el costo es muy bajo, yo no el recomendaría a nadie que invierta mucha plata ni tiempo porque es algo que no te va a dar un rédito inmediato, pero con muy poco de atención hoy te podes diferenciar. El mundo va en esa dirección y si te diferencias hoy el consumidor ya te posiciono en ese lugar, entonces cuando esto sea obligación, que es lo que va a pasar, la sociedad te lo va a imponer de diferentes maneras , los que se se han diferenciado tempranamente van a poder sacarle mas rédito.

– Que tu empresa genere un impacto positivo promueve una retroalimentación positiva y muy buena

Me gusto mucho un concepto de empresa del futuro que escuche que la define no como la que más gana, sino la que a medida que crece la gente se pone más contenta, es la empresa que todos queremos ver crecer, que mejor le hace al mundo. Si a la razón de ser de tu empresa le sumas la chance de cambiar la conciencia empresaria además estas haciendo algo para revertir esto que existe en nuestro país que ser empresario es mala palabra.

– Me gusta que no hay espacio para la especulación porque el impacto tiene que ser real. Coincido que en Argentina hay una generalización que se convierte en una difamación injusta hacia los empresarios.

Es muy real esto de subirte a una ola y hacer marketing sin interiorizar el cambio real; en general les digo que eviten eso porque cuando empezás a ir por este camino los demás automáticamente elevan mucho la vara de lo que esperan de vos. Quiere decir que si vos después no estas a al altura mejor ni haber encarado este cambio, por eso es portante si entras hacerlo porque crees en esto, no para aparentar algo que no sos.

Sobre la mala fama empresaria coincido totalmente, estoy muy involucrado en la Fundación Empujar que tiene como objetivo el primer empleo para chicos de bajos recursos que terminaron el secundario. Un papá una vez nos dijo que aprendió que “los empresarios no son todos mala gente”. La pregunta es qué puedo hacer yo desde mi ombligo para transformar esa realidad.

Finalmente hablamos sobre el relevamiento de datos de la situación actual de las pymes.

Desde que comenzó el coronavirus hicieron un relevamiento que ya va por la cuarta etapa. Al principio se visualizó como principal amenaza la pérdida de facturación o clientes y en segundo lugar quedarse sin caja; al respecto dijo “La buena noticia es que el fantasma de perder caja fue mermando y eso es importante porque como vamos a salir de esta tenemos que asegurarnos que las empresas sigan vivas, que es hoy la gran preocupación”

Otro dato importante que arrojó el estudio es que si bien la cobranza está muy golpeada no se rompió la cadena de pagos. Mientras que un 20% expresa respecto a su preocupación sobre tener que cerrar que solo puede aguantar tres meses para que repunte la situación.

Finalmente desde Vistage miden el índice de confianza, desde hace 10 años. Se evalúa sólo hacia atrás la comparativa con los resultados de la empresa con el ejercicio anterior, mientras que hacia el futuro se pregunta sobre cómo va a estar la economía, la facturación, rentabilidad, si hay disponibilidad de invertir en activos fijos y personas o dotación. De allí se saca un promedio que si da por arriba de 100 indica optimismo.

Desde 2010 está por debajo de 100. Cuando Macri inicia su Presidencia durante dos años se mantuvo por arriba de 100 y comienza a decaer hasta desplomarse con el resultado de las PASO, sin embargo la caída de confianza en el contexto de covid-19 ha sido de las más grande alcanzando pisos históricos “percibimos en mi comunidad que es de 1600 empresas que hay mucha preocupación.No poder prever lo que va a pasar es lo que mas preocupa. Si el gobierno no puede dar buenas noticias, podría al menos aclarar hacia donde vamos”, dijo.

Fuente: MDZ

 

Alejo Canton: “La falta de previsibilidad es la mayor dificultad”

“La gran preocupación es que estábamos en una economía muy vulnerable antes de la pandemia y no va a reflotar inmediatamente cuando acabe la cuarentena”

Compartimos la participación de Alejo Canton, Presidente de Vistage Argentina, en una nueva nota de la Revista Forbes.

Cantón es número uno de Vistage en Argentina, la organización de coaching y mentoreo organizacional dedicada a CEO y dueños de empresas. “La gran preocupación es que estábamos en una economía muy vulnerable antes de la pandemia y no va a reflotar inmediatamente cuando acabe la cuarentena”, destaca el ejecutivo, que dirige la organización que agrupa a 1.600 empresarios.

La organización elabora el Índice  de  Confianza  Empresaria Vistage. De acuerdo con los datos del segundo trimestre de 2020, consultados por las expectativas económicas del país para los siguientes 12 meses, el 11% de los consultados expresó que cree que la economía local estará mejor, mientras que el 75% dijo que empeorará, y el 14% consideró que seguirá igual. El índice alcanzó los 46 puntos (se toman como referencia los 100 puntos y siempre que se está por debajo de ese nivel, entonces el pesimismo le gana al optimismo), apenas 9 puntos  por encima de la anterior. “Tocó el piso histórico de 37 puntos y rebotó un poco porque pareciera que las empresas entraron en un pánico total al principio. Hoy se fue relativizando y la preocupación es pérdida de facturación o rentabilidad”, cuenta.

Lee la nota completa de Revista Forbes acá

 

 

 

 

Cómo se están rediseñando las oficinas para la vuelta de los empleados

En esta nota del Diario Clarín, te contamos cómo las empresas están tomando medidas y modificando sus espacios para poder recibir a sus trabajadores.

Separación de dos metros entre puestos de trabajo, salas de reunión con la mitad de las sillas, pasillos por los que se puede circular en un único sentido y acrílicos que dividen escritorios son algunas de las modificaciones que las empresas están implementando en las oficinas para poder recibir a sus empleados en la era del coronavirus.

Aunque la mayor parte de las organizaciones estudiaesquemas progresivos de regreso a las oficinas y muchas de ellas sostendrán parte del personal o del tiempo de trabajo en home office, los espacios están siendo preparados para responder a los protocolos sanitarios y garantizar la seguridad de los trabajadores.

Para la mayor parte de los 145 directores de Recursos Humanos (75,7%) que respondieron una encuesta de Navent, dueña de los portales online Zonaprop y Bumeran, cuando se levante el aislamiento obligatorio la vuelta a la oficina no será inmediata, y algo más de la mitad (51,5%) consideró que las oficinas cambiarán. Un porcentaje mayor (67,7%) de los 123 desarrolladores e inmobiliarias consultados por el mismo relevamiento, acordó con que las oficinas cambiarán a partir del Covid-19.

Además, el 55,6% de los especialistas en RR.HH. sostiene que se mantendrán las mismas oficinas que las empresas tuvieron siempre, el 34,7% entiende que contarán con menos oficinas, ya que la mayoría del personal trabajará desde su casa y/ o por turnos y un 9,9% indicó que se buscarán nuevos espacios de oficinas para distribuir al personal.

En este sentido, “algunas organizaciones están evaluando llevar la oficina donde están los colaboradores”, señaló el arquitecto Daniel Stinchi, del estudio Kraftwelt, en un seminario organizado por Vistage, una asociación de CEO. “Si una parte de los empleados vienen de zona sur, y otra de zona norte, una opción es mantener una operación chica en Capital y abrir espacios de trabajo en esas zonas”, agregó.

 

Por su parte, la consultora Paradigma les pidió a 117 empresas que calificaran con un puntaje entre 1 y 5 (siendo 1 “muy mal” y 5 “muy bien”) cómo estaban abordando la “vuelta a la oficina”. En lo que refiere a la estrategia y planificación, el promedio dio 3,8. Y, en cuanto a la ejecución, la valoración quedó en 3,6.

Las empresas consultadas por Paradigma perciben como los aspectos más importantes y urgentes para la vuelta, establecer los protocolos de seguridad e higiene y definir la estrategia de regreso. Adaptar las oficinas no llega a considerarse de urgencia o importancia “alta”, al menos en promedio.

Sin embargo, el rediseño del interior de las oficinas se está haciendo gradualmente. “Casi todas las grandes empresas ya se encuentran en el proceso de adaptación, más allá de que pocas estén en actividad”, cuenta Claudio Ubaldi, gerente de Operaciones del área de Facility y Property Management de la inmobiliaria corporativa Cushman y Wakefield. Estas adaptaciones no implican “hacer obra”, salvo en algunos casos. “En general, los mismos espacios son adaptables, es más una cuestión de forma de uso que de modificaciones. Los cambios apuntan a la incorporación de señalética, al distanciamiento y las separaciones. En la mayoría de los casos esto puede hacerse con las distribuciones existentes”, explica.

La preparación tiene sentido porque, “a pesar de la eficiencia y operatividad que en muchos ámbitos demostró la implementación del trabajo remoto, la oficina seguirá siendo necesaria. Será el espacio desde donde la empresa construya su propia identidad, el corazón de la cultura de la empresa”, asegura Ana González Ferrero, directora de Project Management en la empresa de inversiones y desarrollos inmobiliarios, CBRE.

Los cambios

En la encuesta de Navent, los especialistas en RR.HH. plantearon que habrá que rediseñar los ingresos, las recepciones y los lugares comunes para mantener la distancia (56,4%) y que hay oficinas en las que se deberá hacer una redistribución para poder respetar la distancia recomendada (43,6%).

Cushman y  Wakefield desarrolló e implementó, primero en sus propias oficinas y luego como servicio a sus clientes, el programa “2 metros en la oficina”. “Hay un manual de regreso que incluye preparar el edificio, preparar a los empleados y preparar los espacios de trabajo”, dice Ubaldi.

Este último aspecto implica mantener la distancia social en las oficinas. “Es necesario definir qué puestos de trabajo se pueden utilizar y cuáles no y cuáles serán los espacios de circulación. Cuando la distancia no se puede mantener, aparecen los acrílicos”, describe. También se limita la capacidad de las salas de reunión y pasa lo mismo en las zonas generales.

Entre los espacios que quedarán en desuso se encuentran los auditorios. “Aún después de la vacuna, no sé si se van a utilizar como se usaban antes. La tendencia es a dividir en salas de reuniones chicas o lugares para hacer video conferencias y videollamadas”, opinó Stinchi.

Según Ubaldi, “la mayor parte de las cosas van a volver a ser como eran antes, pero el porcentaje de home office va a ser mucho mayor. Y en las obras a futuro se incorporará más la domótica para reducir los contactos”. La domótica en oficinas implica que se automatizan desde el encendido y apagado de luces, a la apertura y cierre de puertas, o la descarga de agua en inodoros y mingitorios.

En el mismo sentido van las previsiones de CBRE: “Variará el mobiliario, su disposición, los materiales de los que están hechos y la utilización de la tecnología. Una de las medidas que se implementarán, tendrá que ver con la reconfiguración del espacio con el fin de lograr el distanciamiento apropiado y seguro entre las personas, rompiendo con lo que se conoce como benching o estaciones de trabajo en isla (escritorios alineados uno junto al otro), favoreciendo los esquemas abiertos”, describe González Ferrero.

Las primeras en rediseñar sus espacios para las nuevas condiciones fueron las industrias esenciales. La panificadora Bimbo, por ejemplo, adecuó los comedores con separadores y redujo el número de comensales por mesa. También señalizó los pisos en los sectores comunes para mantener las distancias de seguridad recomendadas. Además, habilitaron vestuarios adicionales y sumaron transporte para el traslado del personal, no solo ampliando recorridos sino también utilizando micros más grandes para administrar la distancia social.

“Bimbo cuenta con cinco plantas y la mayor parte de las oficinas se ubican en la Planta de San Fernando. Se tomaron medidas en todas las oficinas y plantas y, además, en los 15 centros de venta de todo el país”, cuenta Fernando Devesa, gerente de Personas de Bimbo Argentina.

Aunque la mayor parte de los empleados de oficina de la compañía está ahora trabajando en forma remota, “ya tenemos ideado un protocolo que se activará en cuanto se vayan habilitando más actividades y se requiera volver”, señala Devesa. Entre las acciones planificadas, se encuentran la conformación de grupos de trabajo y la división de la asistencia por días. “Así evitaríamos que todos los colaboradores concurran el mismo día y habría menos circulación de personas al mismo tiempo en el mismo lugar”, dice.

En las zonas de oficina, se señalizaron los escritorios para ubicar los puestos de trabajo y se incluyeron divisores. Además, en las salas de reuniones se indica con carteles la capacidad máxima de personas permitidas.

En la productora audiovisual Torneos trabajan 750 empleados. En este momento, el 30% de la dotación lo hace desde la casa. “El resto están trabajando en equipos, limitando los tiempos para que no se superpongan”, explica Mariela Rodríguez, gerente de Talento.

Las áreas de producción, un 40% de la plantilla, “hacen tareas similares a un trabajo de escritorio”, cuenta Rodríguez. Allí se establecieron distancias entre los puestos de trabajo. Tenemos escritorios móviles, no tanto escritorios propios, sino comunitarios, y eso facilitó bastante”, señala la ejecutiva.

El resto del personal “trabaja en estudios, donde hay equipos que no se pueden mover. En ese caso, instalamos acrílicos especiales en todas las posiciones donde no se pudiera respetar la distancia mínima requerida”.

La compañía estableció el uso obligatorio de barbijo y anteojos o máscaras. Según Rodríguez, todo se va evaluando “día a día”. Por eso realizan periódicamente reuniones virtuales con las distintas áreas y equipos de trabajo. “Queremos saber qué es lo mejor para su trabajo, y ellos nos han dado ideas”, dice.

En cuanto al regreso a tiempo completo de los empleados a los lugares de trabajo, Rodríguez advierte sobre “la cuestión psicológica de ese regreso: no va a ser algo natural. Por eso tiene que ser bastante paulatino, como un reacomodamiento. Hay que volver a acostumbrarse a la oficina, conviviendo con la pandemia. Planeamos que sea de apoco, respetando los tiempos de cada persona”, asegura.

Indra, una empresa tecnológica que tiene dos centros de producción de software, ya había iniciado antes de la pandemia un Plan de Transformación Cultural que abarcó también los espacios de trabajo, que “se fueron haciendo más abiertos y colaborativos con un mobiliario flexible y configurable“, cuenta Natalia Matteis, directora de Recursos Humanos.

“Antes de la pandemia, habíamos decidido que la sede de Córdoba pasara a un esquema remoto casi en un 100% y conservar un espacio cómodo, moderno y más pequeño con áreas de integración para los equipos de trabajo que lo requieran”, agrega. “La pandemia aceleró este proceso que ya está implantado en su totalidad, y analizando los buenos resultados que tuvimos con el trabajo remoto, más el resultado de las encuestas al personal en donde la amplia mayoría optaría por mantener un esquema similar cuando se termine el aislamiento social preventivo y obligatorio, estamos evaluando hacer algo similar en la sede de Buenos Aires”, informa Matteis.

Fuente: Clarin

 

Empresas amplían tiempo de cobranzas

Compartimos una nueva nota sobre los resultados de la última encuesta empresaria de Vistage Argentina en relación con los períodos de cobranzas en sus empresas a raíz de la pandemia por el corona virus. En este caso del Diario Ámbito Financiero.

The business people working together at table. The meeting or summit concept

De acuerdo con una encuesta elaborada por la consultora Vistage entre 179 CEO de empresas en Argentina, el 70% de las empresas amplió sus períodos de cobranzas entre 10 y 40 días como consecuencia de la pandemia. Tan sólo el 30% dice que no ha tenido problemas para cobrar en tiempo y forma sus ventas.

El relevamiento correspondiente a agosto muestra cómo impactó entre el grupo de empresas relevadas las normas de aislamiento social contra la pandemia de coronavirus.El 19% de los gerentes consultados sostuvo que tiene “en la calle” para cobrar facturas por 20 días adicionales a lo que ocurría antes de que estallara la crisis del covid. Un 14% afirma que ahora tiene que esperar 10 días más para cobrar los cheques y otra proporción igual afirma que ahora tiene que aguardar hasta 30 días más.

Un 13% de los consultados señaló que como producto de la emergencia sanitaria tiene que agregar hasta 40 días más a sus plazos de cobranzas, mientras que un 10% afirma que tiene que esperar inclusive más de ese plazo.

El informe reveló además que más de la mitad de las empresa (56%) pidió el beneficio de la Asistencia al Trabajo y la Producción (ATP) para enfrentar el pago de los salarios de sus empleados.

Por otro lado, el 74% de los consultados dijo que no necesitó acordar la suspensión de su personal con asignación no remunerativa del 75%, uno de los acuerdos que se extendieron entre empresas y sindicatos en lo peor de la crisis. Sólo el 26% tuvo que hacer uso de esa opción.

Por otra parte, sólo un 2% de las empresas dijo no estar operando.

Del grupo de firmas que tuvo que suspender trabajadores, el 20% tenía en sus casas hasta el 20% mientras que el 21% de estas tenía 60% y más de sus empleados suspendidos.

Fuente: Ámbito Financiero

 

 

 

 

Coronavirus: el 34% de los empresarios cree que su compañía tiene caja solo para dos meses por los efectos de la cuarentena

La última encuesta realizada por Vistage Argentina a mas de 170 líderes empresarios, revela que más de la mitad de los consultados espera una caída de facturación de hasta un 30% sobre lo presupuestado para este año.

Lee la nota completa del Diario El Cronista

 

Los más de cinco meses de cuarentena dejaron su marca en las compañías. Tanto que, según una encuesta realizada por la consultora Vistage, el 34% de quienes respondieron considera que de mantenerse las condiciones actuales su empresa solo podrá funcionar hasta dos meses antes de quedarse sin caja.En tanto, un 25% indicó que se agotaría el dinero en un plazo de hasta seis meses y el 13% dijo que tiene recursos para más de medio año. El 27% indicó que el aislamiento no tuvo impacto en su caja.La encuesta se realizó entre 179 líderes empresarios, entre números uno, CEO, altos ejecutivos y dueños de empresas. Las respuestas se obtuvieron antes del 1 de agosto y se hizo un conjunto de 16 preguntas sobre la situación que atraviesa su negocio a cinco meses de la irrupción del Covid-19 en el país.

Además, el relevamiento destaca que el 56% de los consultados indicó que la facturación de este año estará al menos un 30% por debajo de lo presupuestado originalmente. Ese número incluye a un 13% que sostiene que sus ingresos se desplomarán más de un 50% y un 9% que ve un descendo de hasta un 50%. En la otra punta, apenas un 20% dice que no verá afectados sus ingresos.

El 44% de los consulados indicó que la mayor amenaza para su negocio es la pérdida de facturación o de clientes. El 19%, por su parte, destacó que lo que más le preocupa es quedarse sin caja para cubrir obligaciones. La lista se completa con perder acceso a insumos o materia prima (16%), perder rentabilidad (13%) y el impacto de la cuarentena en el clima interno y la productividad de los empleados (8%).

Por otra parte, el 89% dijo que en junio pudo pagar el 100% de los salarios. El 4% abonó hasta el 85% de los sueldos, el 4% lo hizo en hasta un 60% de la nómina. En tanto, apenas el 1% debió postergar el pago de más de la mitad de las remuneraciones.

Un mes después los números ya habían empeorado: solo el 74% pudo abonar el 100% de los salarios y se duplicó el número de quienes habían pagado hasta el 85% y el 60% de los sueldos. El 2%, además, indicó que no llegó cubrir más del 50% del total de estas obligaciones.

Entre las empresas que pudieron operar durante la cuarentena, un 57% expresó no contar con trabajadores suspendidos o licenciados. Un 20% confirmó tener hasta un 20% de empleados en esa situación y un 10% dio que había hasta un 40% sin actividad. Además, un 6% expresó que hasta un 60% de sus trabajadores se encuentran suspendidos; y solo un 5% afirmó tener más de un 60% bajo licencia. El 2% restante expresó no estar operando.

Al ser consultados sobre la estimación de tiempo en que retomará la actividad en niveles normales, el 53% cree que será de octubre en adelante y un 17% piensa que será en septiembre.

Por último, el 56% de los empresarios reconoció haber solicitado ingresar en el programa de Asistencia a la Producción y el Trabajo (ATP). Respecto de los beneficios que los distintos hombres de negocios esperaban recibir el mes pasado, el 96% de los encuestados respondió que espera la asignación complementaria del salario, el 82% aguardaba una reducción de cargas patronales, mientras que un 32% pedía una prórroga de vencimiento de préstamos. También, un 20% de los empresarios solicitó asistencia, pero no esperaba beneficios, y un 25% espera crédito para el pago de sueldos a tasa fija del 24%.

Fuente: El Cronista