Panorama: empresarios argentinos esperan que la economía empeore

Más repercusiones del último índice de confianza empresaria Vistage. En este caso, en el Diario La Gaceta de Salta.

“Tres de cada cuatro empresarios argentinos espera que la economía empeore en los próximos 12 meses, reveló un sondeo de confianza de la compañía de asesorías Vistage”.

 

Tres de cada cuatro empresarios argentinos espera que la economía empeore en los próximos 12 meses, reveló un sondeo de confianza de la compañía de asesorías Vistage.

El índice de billonarios

Musk aventaja a Warren Buffett

El valor neto de la fortuna de Elon Musk superó a la de Warren Buffett, cuando el presidente ejecutivo de Tesla Inc. se convirtió en la séptima persona más rica del mundo, según el Índice de Billonarios de Bloomberg. La fortuna de Musk aumentó en U$S 6.070 millones, dijo Bloomberg News, después de un salto del 10,8% de las acciones del fabricante de coches eléctricos. El patrimonio neto de Buffett cayó a principios de esta semana cuando donó U$S 2.900 millones en acciones de Berkshire Hathaway para caridad, añadió el informe. Las acciones de Tesla han subido un 500% en el último año, luego de que la compañía aumentó las ventas de su sedán Modelo 3. El rally vertiginoso también pone a Musk al alcance de un pago de unos U$S 1.800 millones, su segundo gran bono del fabricante de coches eléctricos en unos dos meses.

El top five de las verduras

Un informe del Mercado Central

El top cinco de las verduras más consumidas por los argentinos está integrado por la papa, la cebolla, el tomate, el zapallo y el zapallito, en base a los resultados de un informe realizado por la Gerencia de Estadística y Transparencia del Mercado Central, el principal centro de comercialización del área metropolitana (AMBA). Para el caso de las frutas, las cinco más vendidas son la mandarina, la naranja, la manzana, la banana y la pera, que componen casi el 85% del total de frutas ingresadas al mercado durante mayo. El Mercado Central de Buenos Aires abastece al 20% del consumo nacional de frutas y verduras, por él pasan por año casi 1,4 millón de toneladas de productos frutihortícolas que, para graficar la magnitud, serían 70.000 camiones con acoplado en fila desde Capital Federal hasta San Miguel de Tucumán.

Fuente: La Gaceta de Salta

 

Exit planning, la herramienta más eficaz a la hora de planificar y estar realmente preparados para una transición

Gustavo Schutt, especialista en Exit Planning y miembro del G5 nos comparte una interesante nota que realizó para elcronista.com.

 

Cuando Sergio e Irene comenzaron a pensar en dejar su negocio, no sabían a quién acudir para pedir consejo. Ni su contador ni su abogado habían trabajado con el tema de exit planning, la herramienta más eficaz a la hora de planificar y estar realmente preparados para una transición.

A diferencia de muchos propietarios, ellos se informaron y establecieron una reunión con un asesor de exit planning para discutir sobre una futura venta de la empresa, probablemente en unos cinco años. Con esa información, podrían tomar una decisión sobre si efectivamente venderían, cuándo lo harían, por cuánto y a quién.

Este asesor, Javier, revisó durante la reunión varios aspectos del negocio, entre ellos su contabilidad y finanzas, además de hacerles una serie de preguntas. Su conclusión fue sorprendente para los dueños: la compañía tenía poco valor para un comprador externo.

“¿Cómo puede ser, si hacemos más de medio millón de dólares por año?”, reaccionaron los propietarios. “Muchos
compradores querrán aprovechar la oportunidad de dirigir una empresa con nuestro margen bruto y nuestra rentabilidad final” agregaron.

Sin embargo, tal como les explicó Javier, la empresa tiene ese nivel de ganancias porque ellos dos trabajan 60 horas a la semana y casi no se toman vacaciones. Además, no le pagan a un equipo de gestión y administración, no tienen sistemas actualizados y ni siquiera hacen un marketing significativo. “Sin ustedes dos presentes, no habría ganancias. Entonces, ¿qué compraría un nuevo propietario?”, razonó el asesor.

Un nuevo propietario podría obtener ese medio millón al año solo si tuviera el conocimiento de Sergio e Irene, su manejo del negocio y su disposición a trabajar tan duro. El crecimiento está limitado a lo que ellos pueden dar.

Los compradores estratégicos son los compradores más probables para empresas de ese tamaño, y para hacerlas más
atractivas a sus ojos deben crecer un poco más. Para ello necesitan equipos de trabajo, sistemas, procesos, y también
profesionalizarse.

Factores de valor
Los potenciales compradores se centran, principalmente, en cuatro factores de valor. En primer lugar, buscan miembros capaces dentro del equipo de gestión que se quedarán tras la salida de los dueños. También aspiran a que las empresas que adquieren tengan sistemas y procesos operativos actualizados, una amplia base de clientes, y que el negocio no dependa de sus dueños.

¿Cuál fue el consejo de Javier? “Comencemos centrándonos en el primer impulsor de valor: un equipo de gestión confiable. Hoy ustedes son el equipo. Además, los sistemas, los procesos y las funciones de marketing de la compañía no son modernos, no están de acuerdo con la tecnología actual, y ocho clientes representan el 75% de los ingresos. A menos que formen un equipo de gestión y administración que pueda abordar estos problemas e instalar otros indicadores de valor, no podrán vender la compañía por mucho”.

La decisión de Sergio e Irene fue contratar y formar un equipo de gerentes capaces. Se acercaron a dos candidatos que trabajaban para competidores y ofrecieron igualar sus salarios actuales más bonos equivalentes al 20% de cualquier aumento en el flujo de caja anual. Ellos acordaron unirse si los dueños se comprometían a documentar las condiciones de trabajo, los acuerdos por los bonos y las condiciones de empleo. Les interesó, principalmente, el desafío de profesionalizar la empresa y ayudarlos a que ellos puedan ir retirándose del manejo operativo.

Fuente: Cronista

 

 

 

 

Metro Capital concretó en plena pandemia y en tiempo récord la venta de una empresa argentina a una compañía que cotiza en la bolsa de Londres

Klaus Bohner es miembro del G3 y CEO de Metro Capital, una consultora especializada en finanzas para empresas, que cumple sus 10 años de vida. Hoy nos comparte una nota de El Cronista que cuenta cómo concretaron, en tiempo récord y en plena pandemia, la venta de una empresa argentina especializada en big data y analyitcs a una compañía líder en publicidad y marketing digital que cotiza en la bolsa de Londres.

 

El fundador del fondo de servicios de marketing y publicidad digital S4Capital, Sir Martin Sorrell, volvió a tener a la Argentina en la mira para sus inversiones. La semana pasada la compañía basada en Londres anunció la fusión de MightyHive con Digodat, una empresa de tecnología, que se convertirá la punta de lanza regional del grupo en materia de data analytics.

La decisión de fusionar Digodat con MightyHive se basa en las capacidades analíticas existentes de S4Capital. Esta decisión integra servicios de consultoría y compra de medios, para que los clientes actuales de Digodat accedan a la lista completa de capacidades que utilizan los clientes de MightyHive en todo el mundo.

Esta no es la primera vez que Sorrell invierte en la Argentina. En 2013, cuando todavía estaba al frente del grupo de agencias de publicidad y relaciones públicas WPP, adquirió el 20% de Globant. De hecho, la desinversión que realizó WPP en 2018 fue duramente criticada por el empresario británico, que por entonces ya se había alejado del grupo.

Digodat, fundada en 2015 por Alan Daitch y Mauro Giordano, ofrece una amplia gama de servicios relacionados con big data, entre ellos auditorías e implementación de análisis digital, optimización de sitios, ingeniería de datos y capacitación, entre otros.

En la actualidad, emplea a más de 50 especialistas en datos en la Argentina, Colombia, Chile y México, que trabajan para clientes como Google, Telecom Argentina, Banco Galicia, Cencosud, BBVA, Grupo Falabella e Intercorp. A su vez, Digodat es socia certificada de Google en Google Analytics, Google Cloud y Google Marketing Platform.

“Es una compañía que viene de trabajar en data analytics y ese es el alimento fundamental de la publicidad digital. Y, como dice Sorrell, este no es el momento de frenar en la búsqueda de oportunidades, sino de acelerar. Pero no porque se pueda comprar barato, sino los buenos motivos, que, en este caso, fueron encontrar el talento y buscar replicarlo en el mundo”, declaró Klaus Bohner, fundador de Metro Capital, consultora que tuvo a su cargo la transacción.
Con esta operación se busca un efecto de crosseling entre S4Capital y Digodat. Además, se puso como objetivo primordial acelelar el crecimiento de la compañía, que hoy está presente en cuatro mercados de la región.

El antecedente de Globant deja en claro la visión que Sorrell -de 75 años y cuya fortuna personal está calculada en u$s 480 millones- tiene para elegir dónde invertir su dinero. Por ahora, la estrategia central será ayudar a Digodat a crecer a partir de cuatro ejes: tecnología, valor estratégico, complementariedad y visión regional.

Esos mismos ejes serán también los que tendrá en cuenta S4Capital a la hora de decidir más desembolsos, ya sea en la región o en la Argentina.

El genio maldito
Sir Martin, como lo llaman en el Reino Unido, es reconocido como un “genio maldito” en la industria publicitaria. A inicios de 2018, dejó de ser el CEO de WPP, después de 33 años, luego de que una auditoría legal externa encontrara una supuesta “mala conducta personal” de su parte. Habría desviado dinero de la empresa para el pago de placeres personales, algo que Sorrell -quien este año atravesó su tercer y escandaloso divorcio- siempre negó, y con vehemencia.

Sorrell nació en Londres, el 14 de febrero de 1945, en el seno de una familia judía: su padre, descendiente de rusos, polacos y rumanos, vendía artículos electrónicos. Con su recién obtenido MBA de Harvard, empezó a trabajar con Mark McCormack, fundador y titular de IMG, la agencia de marketing que gestionaba los acuerdos comerciales de las principales celebridades y deportistas del mundo.

Tras un paréntesis en el mundo de las finanzas, retornó al negocio publicitario en 1976, como director financiero de Saatchi & Saatchi. En esos nueve años, se ganó el apodo de “tercer hermano”, por la influencia -y poder- que tuvo en la agencia que fundaron Maurice y Charles Saatchi.
En 1986, pasó a trabajar a tiempo completo en Wire and Plastic Products, una fabricante de canastas de alambre, en la que Sorrell había invertido de manera privada un año antes. En esa nueva oficina, poco a poco, empezó a comprar empresas vinculadas con el negocio publicitario. Fueron 18 en tres años. Para 2000, WPP ya se había quedado con las dos redes de agencias más integradas y globales: Young & Rubicam y Grey. Tras su estruendosa salida de WPP, se enfocó en S4 Capital.

Fuente: Cronista

 

 

 

 

XUBIO.COM un software de gestión que dese el arranque de la pandemia duplicó su cantidad de usuarios

Fernando Arzuaga, CEO de la compañía argentina Xubio.com y miembro del G139, cuenta en una nota realizada para Info Technology cómo a través de un software de gestión ayuda a pequeñas empresas a cumplir normativas contables.

 

La pandemia global de coronavirus COVID-19, puso en jaque a miles de empresas alrededor del mundo, que debieron agudizar su ingenio para lanzar nuevos servicios y productos para resignar el mayor porcentaje posible de sus ingresos a raíz de las medidas de aislamiento social.

Luego de algunas semanas, mientras algunas empresas emergieron fortalecidas por haber realizado su transformación digital con antelación, otras tantas debieron empezar a trabajar contra reloj para digitalizar sus procesos y actualizar sus negocios.

En ese contexto, la compañía argentina Xubio.com, que ofrece un software de gestión alojado en la nube, práctico y simple para ayudar a las empresas pequeñas a cumplir las normativas contablesconsiguió duplicar sus usuarios gracias a brindar servicios básicos de forma gratuita.

Fundado por Fernando Arzuaga, Blas Briceño y Matías Tiscornia, Xubio.com es una solución freemium, es decir, su modelo de negocio contempla la posibilidad de ofrecer servicios básicos gratuitos. Particularmente, en su caso, otorga soluciones gratuitas a empresas que confeccionan hasta 100 facturas electrónicas por mes.

La extensión de la cuarentena demostró la necesidad de las empresas de contar con softwares de gestión que les permita trabajar a distancia y con absoluta normalidad.

¿Cómo surgió la idea?

Hasta el arribo de Xubio, el modelo tradicional de comercialización de software de gestión consistía en la venta de un programa, que normalmente se instalaba en una computadora en la oficina de la empresa.

Sin embargo, con el inicio de la cuarentena muchísimos pequeños empresarios y comercios se dieron cuenta de que esto era un problema: solo podían usar el software en la oficina, en los horarios hábiles.

El trabajo remoto puso en evidencia las desventajas del viejo modelo y aceleró el interés por las tecnologías ágiles.

Fernando Arzuaga, CEO de Xubio.com

Los emprendedores descubrieron que una situación similar le sucedía a más del 90% de las pequeñas empresas y emprendedores que, por falta de soluciones accesibles, terminaban utilizando Excel como única herramienta de gestión.

La cuarentena: el disparador

Este tipo de servicios fue utilizado principalmente por comercios y Pymes que no se encontraban digitalizados y tuvieron que volcarse sí o sí a estas soluciones.

Actualmente, Xubio ya gestiona a unas 40.000 mil empresas, cifra que representa casi un 5% de todas las pymes y empresas del país.

La plataforma contó con una inversión inicial de $ 500.000 y la facturación de 2019 alcanzó los $ 70 M. Pese al complicado contexto, desde Xubio proyectaron que en el transcurso de 2020 podrán duplicar esa cifra y alcanzar los $ 150 M.

El modelo de negocios y diferenciales

Xubio permite llevar la gestión de la empresa: hacer facturas electrónicas, presupuestos, tener una visión general de las finanzas de la empresa, de las cuentas a cobrar y a pagar, del stock de mercaderías, reportes de resultados, financieros, impositivos y contables.

Además, las empresas enriquecen su información financiera que ayuda a profesionalizar la gestión, mejoran la toma de decisiones y ahorran mucho tiempo.

Por otro lado, al estar alojada en la nube, el equipo puede acceder desde cualquier lugar y trabajar juntos en la misma plataforma.

Xubio además es utilizado por diferentes estudios contables por su muy bajo costo y, en el contexto de pandemia, superó el promedio histórico de consultas.

El futuro próximo

La tendencia a utilizar herramientas en la nube es irreversible: Gmail, Dropbox, Netflix, Spotify, y el software de empresas no es una excepción.

En la Argentina, incluso, la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) comenzó a exigir que todas las empresas hagan facturas electrónicas, y esto aceleró la tendencia.

Desde la empresa remarcaron que hacer las facturas electrónicas utilizando una solución de gestión como Xubio permite cumplir la obligación legal con un solo click, enviar la factura al cliente y tener la información de las finanzas de la empresa actualizada.

Además, resaltaron que al hacer las facturas electrónicas automáticamente se actualizan: las cuentas corrientes de clientes, y sus vencimientos, el stock de mercaderías.

s decir, toda la información queda alojada en el software lo que permite hacer análisis de ventas por productos, por clientes, hacer reportes impositivos, llevar al día la contabilidad.

Precio y disponibilidad

Si bien existe una versión gratuita para digitalizar la gestión de los comercios, los planes de pago de Xubio.com son accesibles. Su valor arranca en los $ 1.999 + IVA/mes).

Al estar integrado con MercadoLibre, TiendaNube y MercadoPago, aparece también como una buena solución para empresas que se están volcando al ecommerce.

Fuente: Infotechnology

 

 

 

 

“Hay tres o cuatro coronavirus en las vides argentinas”

Fernando Buscema, Director del Catena Institute y fundador del laboratorio Qualab, miembro del G122, en una nota sobre vitivinicultura que brindó para el medio Los Andes de Mendoza, nos cuenta que es necesario trabajar sobre las plantas de vid previo a la implantación para tener cultivos sanos y viables.

Nota completa

 

El director del Catena Institute y fundador del laboratorio Qualab, asegura que es necesario trabajar sobre las plantas de vid previo a la implantación para tener cultivos sanos y viables.

La vitivinicultura argentina vivió un proceso de transformación, que condujo a la industria a un nivel de profesionalismo impensado hace algunas décadas. Sin embargo, el enólogo Fernando Buscema advierte que en el camino se dejó de lado el estudio de las plantas de vid, que son el punto de partida para cualquier vino.

Buscema se desempeña como winemaker del blend ícono Nicolás Catena Zapata, pero también dirige el Catena Institute of Wine y Caro, además es propietario de Qualab, un laboratorio de diagnóstico de virus en la vid. El experto dialogó con Los Andes y compartió su experiencia en diferentes campos de la industria.

– ¿Cómo se inició en el mundo de la investigación científica?

– Mi primer vínculo con la investigación fue con los espumantes. Trabajaba con Norberto Richardi y luego conocí a José Galante, quien me invitó a sumarme a Catena Zapata. Cuando se presentaba un problema en el área de viticultura, iba a trabajar al INTA y a la Facultad de Ciencias Agrarias y sentía que hablaban un idioma diferente al de los productores.

En ese momento pensé: “voy a tener que ser viticultor, enólogo y científico para que me acepten en los dos lados”. Eso me llevó a moverme por todas partes y comencé a ganar experiencia en diferentes campos.

En ese ínterin hice una maestría en viticultura y enología, para estar más cerca de la parte agronómica. Allí, en la Universidad de Carlifornia (Davis), logré hacer investigaciones en el laboratorio de Roger Boulton. Fue mi mentor y director de tesis. Ahí me gané el respeto de los científicos.

-Su idea, entonces, es ser el nexo entre científicos y productores..

– Exacto. Siempre lo grafico con un ejemplo de dos ciudades separadas por un río grande. De un lado están los productores de plantas y del otro lado los científicos. El puente está maltrecho y la circulación entre ambos lados es muy mala. De esa forma, ambas ciudades se terminan muriendo.

A mi me obsesionó la idea de reconstruir ese puente. Para hacerlo, participo de dos proyectos. Por un lado, trabajo con el Catena Institute of Wine, que interactua con el circuito científico a nivel mundial. Por otro lado, hace un par de años decidí fundar Qualab (Qualab.co). Todos los enólogos quieren hacer sus propios vinos, pero yo opté por formar un laboratorio de diagnósticos de virus en la vid.

– ¿Cuál es el estado general de sanidad de las vides argentinas?

– En nuestro país hay muchas enfermedades presentes. Nos dimos cuenta de esto cuando empezamos a ver que en Estados Unidos los viñedos de menos de 25 años de la principal zona productora lograban 400 quintales por hectárea de Chardonnay.

En Argentina, en cambio, la productividad es muy baja, casi nunca supera los 100 quintales por hectárea y si lo hace, casi siempre es uva de mala calidad. Nosotros lo asociamos siempre a una cuestión genética, pero los expertos de Estados Unidos no dieron su hipótesis de que la baja productividad de los viñedos argentinos se debía principalmente a los virus. Dicen que las plantas están enfermas.

Hace unos años, con Sebastián Gómez Talquenca (reconocido virólogo nacional) -gracias a la iniciativa de Laura Catena- hicimos el análisis de nuestros vinos. Fuimos a la Universidad de Davis a trabajar con la Fundation Plan Service (FPS) y ellos nos hicieron notar que lo primero que debíamos hacer era, en realidad, analizar las plantas,

Estamos en una industria que se profesionalizó y revisa la calidad de todo, pero no de las plantas. Ahí fue que hablé con Talquenca y él me mostró un ensayo que hizo con Malbec, comparando plantas sanas y plantas con virus. Las de virus rendían 40% menos.

-¿A qué conclusiones llegaron con el análisis de las vides argentinas?

– La vid es el cultivo en el que más virus se han identificado en el mundo. En Argentina ya se han observado 14 enfermedades diferentes, pero la mayoría son resfríos sencillos. El problema es que hay tres o cuatro “coronavirus”.

El último que se conoció es el Red Blotch, que fue identificado por la FPS. Ellos nos ayudaron a poner a punto la técnica para medirlo en nuestro país y a partir de ese proceso, identificamos un virus inédito en Argentina, que luego se fue detectando en otras partes del mundo.

Sin embargo, nos encontramos con el problema de que el único laboratorio de Argentina que hacía análisis de virus era el laboratorio del INTA, que en realidad es de desarrollo, no de servicios. De ahí fue que nació la idea de fundar Qualab y licenciamos la técnica del INTA.

-¿En análisis de la vid tiene un costo accesible para todos los productores?

-Desde el principio entendimos que el test tenía que estar al alcance de todos. Por eso logramos un acuerdo para estar dentro de la infraestructura del INTA. Así logramos ser más competitivos y ofrecemos un costo final 20% más bajo que el promedio internacional.

Un análisis por hectárea, que es lo mínimo recomendado, puede incrementar un costo de implantación en apenas un 0,3%.

– Una vez detectadas las enfermedades, ¿cómo se pueden enfrentar?

– El gran problema es que una planta contagiada, ya no se cura (solo puede ser tratada antes de su implantación). Lo que sí se puede hacer es prevenir los contagios y eso se logra de una manera similar a lo que se hace con el coronavirus.

Lo más importante es no plantar vides enfermas. Empezar con planta sana equivale a que “no entre gente del exterior con coronavirus”. Después, se debe evaluar cómo evitar que las plantas que ya están enfermas dentro de la finca, contagien a otras. Se deben encontrar los vectores -un insecto, por ejemplo, que pica una planta enferma y la traslada a una sana-, como nematodes y cochinillas harinosas. Una vez identificados los vectores, se puede controlar la circulación, como lo hemos hecho con la Lobesia. En resumen, con plantas sanas y control de la circulación, se puede evitar que las vides sanas se infecten.

– ¿Esto implica un trabajo coordinado entre productores de una misma zona?

– Sin duda es algo que trasciende a una empresa o un grupo de trabajo. Es algo de implicancia provincial y nacional. Venimos ahora sosteniendo reuniones con Iscamen para poder hacer un relevamiento que nos permita definir áreas “calientes “de virus y reconocer los vectores. Una vez hecho el mapeo, es pueden tomar medidas conjuntas.

– ¿Cómo se financiará el operativo en conjunto?

– El trabajo del Iscamen es central y como organismo, tiene experiencia combatiendo otras plagas. Lo mismo pasa a nivel nacional con el Senasa, que controla las fronteras, y el Inase, que hace lo mismo con los viveros.

Había un proyecto de ley para apoyar esta clase de iniciativas con financiamiento del Gobierno. El vicegobernador, Mario Abed, tiene una gran conciencia de lo que necesita el productor y seguramente buscará la forma de ayudarnos. Hay oportunidades de lograr crédito con el BID. Hasta acá hemos hecho todo con fondos propios.

– ¿Se pueden combatir las enfermedades en viñedos orgánicos?

– Estamos presentándonos en una línea de financiamiento del Ministerio de Producción para ayudar los productores que quieren convertirse a orgánicos. Su principal problema son las hormigas cortadoras de hojas. Son fáciles de combatir con productos químicos, pero en el momento mismo en que se aplica el viñedo deja de ser orgánico.

No obstante, la bióloga Patricia Folgarait desarrolló un controlador biológico para las hormigas de hojas. Se mueren gracias a un microorganismo que se aísla de las mismas hormigas y así se evita el uso de químicos.

-¿Cuánto han mejorado en productividad los viñedos que han podido ser protegidos de virus?

– Recién estamos empezando en Argentina, pero podemos sacar conclusiones en base a lo que pasado en los países que ya lo hicieron. Sabemos que con nuestros viñedos plantados, estamos perdiendo el 40% al 50% del potencial de cada planta.

Fuente: Los Andes

 

 

 

 

Cavas Wine Lodge, único hotel de Argentina entre los mejores 100 hoteles del Mundo, según Travel + Leisure

Cavas Wine Lodge, entre los mejores 100 hoteles del mundo

 La prestigiosa revista Travel + Leisure World´s reconoció a Cavas Wine Lodge como el único hotel de Argentina entre los mejores 100 del mundo. Martín Rigal Navas es el Director General y es miembro Vistage del G87.

¡Felicitaciones! Les compartimos la nota completa.

 

La prestigiosa revista Travel + Leisure World’s, con casi 5 millones de lectores, destacó a Cavas Wine Lodge como el único hotel de Argentina entre los Mejores 100 hoteles del mundo en sus premios “World’s Best 2020”.

La publicación, que cerró la votación entre sus lectores el 2 de Marzo 2020, antes del cierre de muchas fronteras, también incluyó a Cavas Wine Lodge como el #7 de los 10 mejores hoteles de América del Sur.

“Durante los últimos 15 años los huéspedes de Cavas Wine Lodge han disfrutado el privilegio de vivir una experiencia en el viñedo, frente a los majestuosos Andes, con un servicio exclusivo según estándares de la prestigiosa asociación Relais & Chateaux”, aseguran desde la conducción del lodge.

“Los premios Travel + Leisure Worlds Best, otorgados una vez al año, son particularmente importantes en estos momentos en los que viajeros desean volver a viajar a lugares remotos, de espacios abiertos donde pueden disfrutar de la naturaleza, vinos y rica comida combinando hospitalidad intuitiva y empática con el momento que todos estamos viviendo”.

“La fecha de reapertura está prevista para el 1 de Septiembre 2020 y de esta manera se podrá seguir brindando experiencias de altísimo nivel internacional”, anunciaron.

Fuente: Punto a Punto

 

 

 

 

Por segundo año consecutivo la bodega Zuccardi Valle de Uco fue elegida como la mejor Bodega y Viñedo del mundo por The World´s Best Vineyards

Por segundo año consecutivo la bodega Zuccardi Valle de Uco fue elegida como la mejor Bodega y Viñedo del mundo por The World´s Best Vineyards

Con gran orgullo queremos felicitar a José Miguel Zuccardi, miembro del G180 y Sebastián Zuccardi, integrante del G87 por este merecido reconocimiento.

Les compartimos la nota que brindaron para elcronista.com

 

Padre e hijo lideran Zuccardi Valle de Uco, elegida Mejor Bodega y Viñedo de Sudamérica y del Mundo por segundo año seguido. Entrevista exclusiva sobre el presente y futuro de una empresa familiar que facturó u$s 70 millones en 2019.

“El hombre quiere amar la piedra, su estruendo de piel áspera: lo rebate su sangre. Pero algo suyo adora la perfección
inerte”. ‘Piedra Infinita’ es el título de la obra maestra de Jorge Enrique Ramponi, un poeta mendocino que hizo cumbre en 1942 con ese extenso y existencialista tributo a la cordillera de los Andes.
Piedra Infinita es el nombre de la finca en Paraje Altamira donde se erige Zuccardi Valle de Uco, elegida por
segundo año consecutivo como la Mejor Bodega y Viñedo de Sudamérica y del Mundo por la Academia de The Wine Advocate, del prestigioso Robert Parker.

Pepe, tanto tu padre, Alberto Victorio, como vos, tuvieron un amor a segunda vista por la viticultura. ¿Cómo fue que los Mi viejo era tucumano, estudió Ingeniería Civil y se vino a trabajar a Mendoza, donde instaló su negocio de prefabricados de hormigón. Entre otras cosas, tenía unos caños que se usaban en California en los ‘50 como sistema de riego subterráneo. Se dio cuenta de que eran una herramienta que, bien usada, podía funcionar en la provincia, donde sólo el 3,5% de la superficie se riega. Plantó unas vides donde está ahora nuestra Bodega Santa Julia: su objetivo era hacer un showroom para mostrar su funcionamiento, pero empezó a trabajar en el viñedo y se apasionó. Descubrió su vocación de viticultor y laburó hasta los 90 años.

En el ‘76, con tres años en Ingeniería Química en San Juan, decidí volverme porque la universidad se enrareció después del golpe de Estado. Así que me sumé al trabajo de mi padre en las fincas de Maipú y Santa Rosa. Al cabo de un año, decidí dedicarme a la agricultura. Por entonces hacíamos vinos a granel, como tantas bodegas de la época. Pero ya teníamos el sueño de llegar al mercado, de integrarnos, de ir desde la tierra hasta la mesa.

¿De qué manera transformaron la gran crisis del vino en los ‘80 en una oportunidad para diferenciarse?
Recordemos que había 330 mil hectáreas de viñedos en todo el país y, en una década, se arrancaron más de 100 mil.
Decidimos encarar un proceso profesional de reconversión varietal orientada a mejorar la calidad para tener un
diferencial competitivo. En el ‘92, con la ley de Convertibilidad, descubrimos el mundo en términos vitivinícolas: fue un shock conocer todo lo que se hacía afuera. Nos orientamos mucho al mercado externo y eso nos obligó a desarrollar, innovar y evolucionar en un paradigma de mejora continua. Mi viejo hizo un trabajo muy lindo en la parte vitícola. Como era un tipo con una mente muy lógica, trabajó en el sistema de riego, de conducción, de cosecha: todo, apuntado a racionalizar. Y eso nos dio un plus de productividad en el tiempo. Así hemos trabajado desde entonces. Pensá que en 1981

¿Cómo fue que tu hijo mayor, Sebastián, impulsó Zuccardi Valle de Uco, la bodega de élite de la empresa?
Seba empezó en el ‘99, con 19 años, a hacer espumantes. Fuimos a la misma escuela de la universidad, que tiene
orientación agrícola y enológica. En el último año, hizo una práctica de vino espumante con método tradicional. Y al año siguiente me dijo que quería hacer un proyecto al respecto con otros 3 amigos. Le dije: “Acá está la bodega. Hacé lo que quieras. Mucho no te puedo ayudar porque nunca hice un espumante. Y ahí empezó Alma 4. Al poco tiempo comenzó a trabajar con uvas del Valle de Uco buscando una mayor acidez para los espumantes.  Y me empezó a insistir:“Tenemos que ir a trabajar a esa zona”. Yo le decía: “Seba, no me da más el cuero. Estoy sobregirado” (risas). No desistió: compraba uvas en distintas propiedades de la zona para vinificarlas y conocer más el área. Fue una
experimentación en la que invirtió muchos años. Se recibió en 2004 y se fue a trabajar a Francia. Cuando volvió, se enfocó en Valle de Uco. Ha sido el mentor y el impulsor de todo lo que venimos haciendo en esta zona

Los recambios generacionales son complejos. Y en la Argentina, particularmente, no hay una gran escuela sobre
este proceso en empresas familiares, y mucho menos en la vitivinicultura, industria en la que ha habido muchas
pérdidas. En realidad, más que impulsar a los chicos a que vinieran a hacer cosas en la bodega, traté de apoyar las
iniciativas que tuvieran. Miguel, el más parecido a mi padre, se puso a analizar con mucho detallismo el aceite de oliva y creó esa división de negocios. Y cuando abrimos Casa del Visitante, Julia se sumó como responsable del área de
hospitalidad. Siempre me ocupé de apoyarlos, dejarlos hacer y acompañarlos en conectar sus innovaciones con lo que
veníamos haciendo.

En esta etapa, estamos con una dirección compartida de la compañía: Seba maneja la parte agrícola y enológica, además de los recursos humanos, que son el núcleo y el futuro de la actividad; yo manejo las áreas de administración y comercial; Miguel, además del aceite, la división de mantenimiento; y Julia continúa con la hospitalidad y acompañaba a mi madre, Emma, en la gestión de la Fundación Zuccardi (NdE: Doña Emma falleció a fines de abril de 2020). Las decisiones importantes, las tomamos entre los cuatro. Trabajar así, juntos, ha sido una decisión de ellos. Y eso es lo más importante para mí. Siempre les dije que me encantaba la posibilidad de trabajar con ellos, pero que no iba a decidirlo ni imponerlo. Cuando emprendés una actividad, tiene que ser tu deseo y decisión. No hay nada hereditario en Zuccardi. Porque no sentirte obligado a continuar legados ni obedecer mandatos es la garantía de hacer solamente aquello que es tu legítima elección.

¿Significa que estás preparando tu retiro?

No, pero mi rol va cambiando. La empresa creció y necesita profesional más diversificada. Es ir generando los espacios y estructura para esta nueva etapa. En un momento, me tocaba correr por toda la cancha, y terminó siendo una organización muy centrada en mí. Hoy eso cambió: hay un equipo que toma las decisiones.

¿Cuál es el aporte de la tercera generación?
Creo que la cualidad más importante en cada uno de mis hijos, y que comparten, es que no son conformistas. Tienen un nivel alto de autoexigencia, se involucran y comprometen a fondo con lo que hacen. Seba tiene muchas condiciones deliderazgo: disfruta de trabajar en contacto estrecho con la gente, es un excelente armador de equipos, un líder natural.

Miguel es muy riguroso, muy obsesivo en lo técnico, súper enfocado en lo cualitativo y está haciendo desarrollos
impresionantes en el aceite de oliva que en el tiempo van a sorprender por su aporte a esa industria. Ni Seba ni Miguel tienen medida en su compromiso y a veces hay que frenarlos, para cuidarlos (se queda pensativo). Julia tiene otro temperamento, que le permite ser la articuladora entre los hermanos: está en la etapa de crianza de sus hijos pequeños, lo cual la obliga a hacer un esfuerzo doble, pero la petisa está a la altura de su rol en el área de turismo, gastronomía y RSE. Lo más importante es que se complementan bien no sólo a nivel laboral sino también en su vínculo fraternal, y sus hijos se crían juntos. Nacieron seguiditos: Seba tiene 39; Julia, 37 y Miguel, 36. Suelo decirle al Seba que siempre lo traté como a un grande porque tenía tres años y ya tenía dos hermanos (risas).

Si bien todavía son muy chiquitos, ¿creés que alguno de tus nietas y nietos se perfila como la cuarta generación de
bodegueros?

(Suspira) A veces es una mochila muy pesada pertenecer a una familia que tiene una empresa familiar, porque te puede predestinar a una función. No te voy a mentir: siempre tuve expectativas con mis hijos, pero las pasé a un plano consciente y les dije: “Hagan lo que quieran. Si es afín con lo que hago, quizás pueda ayudarlos más; pero no es condición”. Hay poquitas cosas en las que uno puede decidir en esta vida, y una de ellas es qué hacer. Por eso, el fracaso de las empresas familiares se gesta forzando a los integrantes a vincular su identidad con la compañía.

Inaudita fue la imagen de Sebastián Zuccardi recibiéndonos en la explanada de la bodega. A primera vista, es de una modernidad inesperada en ese paraje paradojal, tan inhóspito por naturaleza como dócil al mandato humano de fertilidad.

Enseguida, la materialidad del complejo se revela orgánica, como descubrí cuando la visité en la exclusiva fiesta de inauguración en 2016, mismo año en que recibió el Oro a la Mejor Arquitectura y Paisajismo por parte de la red global Great Wine Capitals: arena y agua del vecino río Tunuyán, piedras calcáreas de la finca; espinillos, jarillas y flores lagaña de perro nativas.

Y mientras caminaba a su encuentro, quizás por efecto del aire prístino que sopla allí, al pie de los Andes, recordé vívidamente un viaje relámpago en 2013, cuando Seba me mostró la primera calicata a la que bajé en mi vida; me dibujó, con una ramita y en la arena, el croquis de la bodega de sus sueños; me habló con pasión de los vinos calcáreos como el futuro de la Argentina y me ayudó a trepar a una roca gigante para comprobar la energía infinita de ese lugar que sentía, ya por entonces, su Nuevo Mundo.

“En la búsqueda de vinos de alta calidad, con capacidad de crianza y añejamiento, Valle de Uco es una zona superlativa, indudablemente. Desde que empezamos a soñar con lo que podríamos hacer hasta que fue realidad, pasaron 15 años. Y todavía te diría que estamos en los comienzos: lo de ahora supera todo lo que hicimos, y lo que nos espera no podemos ni imaginarlo. Siempre digo que en esto se nota la diferencia entre las empresas familiares y las corporaciones en el Seba, con tres de los reconocimientos más importantes de la industria a nivel mundial, ¿dirías que comenzó oficialmente la nueva era de Zuccardi?

Es más fácil ir del viñedo a la bodega, que al revés. Por eso, para mí, una de las claves de esta etapa es que, como familia, venimos del viñedo. Nuestro abuelo tenía un cartel en su oficina que decía: “La naturaleza se mueve por las leyes de la obediencia”. Cuando empezás trabajando en el viñedo, aprendés que no hacés lo que querés. Siempre lo hemos hablado con mi papá, y es una verdad, no una frase hecha: no trabajamos para ninguno de esos premios. Pero, sin dudas, estos reconocimientos visibilizan un montón de cosas que todavía no eran conocidas de la familia.

Sos uno de los referentes de una generación que revoluciona la industria. ¿Cuál es el legado que están sembrando?
Muchos dicen que mi generación está revolucionando la historia del vino argentino. Y creo que es una verdad a medias: en nuestra actividad, cada generación se apoya sobre los logros de la anterior. La de mi papá tuvo que refundar la viticultura argentina porque en los ‘80 estaba en cero. Además, tuvo que salir a contarle al mundo que acá se producía vino, porque como se consumía casi todo internamente nadie sabía de nuestra tradición centenaria. Ellos construyeron nuestra reputación como país productor líder en volumen, en calidad y con el malbec como bandera.

¿Cómo lidiás con las expectativas, propias y ajenas, sobre tu rol como continuador de la saga Z?

Las empresas familiares pueden ser el cielo o el infierno. No hay punto medio. Y el mayor peligro son los mandatos. Cuando hacés algo que no viene de tu interior, o primero perdés tu vida y después tu empresa o primero perdés la empresa y luego tu vida, en el sentido de perder tu energía en algo que no te interesa. Hablo por mí, pero mis hermanos te dirían lo mismo: tuve la oportunidad de elegir. Si estoy sentado hoy acá, no es por obligación. Y si llego a los 60 años y no estoy feliz con mi vida, no podré reprocharles nada a mis padres, porque no ha habido mandato familiar sino elección personal. Cuando me uní oficialmente a la empresa, mi papá estaba muy ligado a la región donde tenemos la bodega, Maipú, y a Santa Rosa. Lógicamente, no tenía la energía ni el tiempo necesarios para empezar algo más. Le dije que teníamos que venirnos para acá, que era el camino. Y si hay algo espectacular que tiene mi papá es que cuando ve algo que funciona, él empuja también. Es más, después hay que andarlo frenando (risas).

¿Por qué identidad es tu palabra fetiche cada vez que hablás de Valle de Uco como la región que va a posicionar a la Argentina definitivamente en el podio mundial?
En 2005 plantamos los primeros viñedos en Valle de Uco que, a diferencia de lo que muchos suponen, es una zona antigua de viñedos porque muchos inmigrantes italianos se instalaron acá a principios del siglo XX. De hecho, en su época, esta zona fue la principal productora de malbec del país. Nuestro aporte distintivo, en una zona donde hay mucha gente trabajando, es haber hecho un estudio muy serio y extenso de clasificación de suelos y desarrollo del viñedo en base a las diferencias que hallamos incluso de una parcela a la contigua, con apenas 10 metros de distancia. Este lugar es único, esta cordillera es única, y las condiciones que generan son únicas. No son mejores ni peores que otros lugares productores del país, pero sí las que nos pueden posicionar definitivamente como productores de vinos de alta calidad, al estilo de Borgoña, Burdeos o Toscana.

¿Esa visión estratégica y disruptiva la tuviste siempre o fue resultado de tu formación, los viajes y la libertad con que te dieron lugar en la empresa? Digo, ¿sos un hijo de tu época más que de tu familia?

Tomé dos decisiones muy importantes para mi vida profesional. La primera fue, cuando terminé el secundario, estudiar Agronomía y no Enología. No tenía conciencia de por qué hacía esa elección. Luego entendí que fue porque me crié en el viñedo: mi papá estaba más ahí que en la bodega, así que mi relación tenía más que ver con la tierra que con la industria. Y esa elección fue muy importante, crucial, porque lo que vemos hoy en el proyecto, y ha sido clave en nuestro crecimiento, es que nuestra mirada es desde el viñedo. No sentimos que creamos en la bodega, sino que respetamos y vinificamos lo que viene del viñedo.

Si bien sabemos que si esto no es negocio, no continúa, podemos tomar decisiones más relacionadas con el futuro que con una tasa de retorno de inversión, más relacionadas con la sustentabilidad que con el corto plazo, más relacionadas con las energías primarias que con las estrategias. Podemos tener esa mirada trascendente porque nuestra gestión no es medida en un espacio de 3 a 5 años, como en un management tradicional. En esto, tus mejores vinos aparecen a los 10, 15 ó 20 años. Entonces, es imposible que alguien que no tenga que ver con la tierra o no venga de una empresa familiar, pueda tomar este tipo de decisiones. Siempre lo charlo con mi papá: si analizás el resultado económico de cada decisión, podés decir que no estamos tomando las correctas en términos financieros a corto plazo, pero sí son las mejores para el futuro de la empresa.

Además de identidad e innovación, ¿qué otros valores incluirías en el escudo heráldico de Zuccardi?

Coherencia. Hicimos el proceso, no sé si conscientemente, de la forma correcta: vinimos al Valle de Uco, estudiamos qué lugares nos gustaban, nos instalamos, plantamos viñedos, trabajamos la tierra. Y cuando llegó el momento en que entendimos la forma de trabajar el viñedo, asumimos que había que cambiar la forma de trabajar en la bodega y empezamos con la construcción de este lugar. Por eso hablo de coherencia: hemos ido desde lo más básico. Esto es como un iceberg: lo que se va viendo es sólo el 10%, pero en la medida en que esa masa que está debajo del agua es más grande, el proyecto se hace más visible. Y, sobre todo, tiene profundidad, que para mí es algo clave. Si hubiéramos venido al Valle de Uco y rápidamente hubiéramos dicho “queremos llegar acá, hacer así y ganar asá”, quizás lo más rápido hubiera sido construir una bodega inmediatamente, comprar uvas de la zona y ponernos a vinificar. Pero elegimos el camino largo.

¿Qué ha sido lo más arriesgado, audaz o disruptivo que hiciste hasta ahora? ¿Lo que más te hayan criticado?
¿Sabés una cosa? Tengo mala memoria. Y eso me permite vivir muy bien (risas). Es malo para los negocios, pero excelente para la vida. Tengo toda mi energía en lo que viene, estoy siempre volcado al futuro. Por eso me cuesta, a veces, ser objetivo sobre lo que hicimos. Pero diría que lo más disruptivo hasta ahora tiene que ver con esta confianza ciega en el lugar, con esto de habernos largado de cabeza en lo que sentíamos, en lo que creíamos. Y haber saltado sin red de contención. Eso también tiene que ver con que mi familia no tiene una tradición centenaria a conservar, lo que me dio margen para construir algo diferente o complementario. Todo lo que hice fue seguir mis instintos. En algún momento, implicó salirnos del paradigma para meternos en otra zona, desarrollar otro estilo de vinificación. Y ahora tenemos la suerte de que nuestro proyecto empieza a ser muy visible porque se sincronizó con lo que el mundo valora, pero no lo hicimos siguiendo una tendencia sino pensando en nuestras energías primarias.

Pepe, te salís de la vaina por meter una palabra…
(risas) Es que hay algo en nosotros de nadar contra la corriente desde siempre. Nos gusta actuar por convicción. Y eso está en el ADN de la familia: la búsqueda, el no caminar por senderos conocidos simplemente, el salirse del deber ser. Creo que estamos en el inicio de un gran cambio de paradigmas. Hubo que pasar momentos difíciles, porque cuando cambiás de rumbo, tenés que rendir examen. Y todo el mundo se cree con derecho a evaluarte porque la ley de la inercia es muy fuerte.

¿qué es lo más apasionante de tu trabajo?
La maravilla de esto es que no te podés aburrir, no hay rutina posible: cada año es diferente y vos cada año también sos diferente como hacedor de vinos, porque lo que te cambia en la vida también te cambia la forma de hacer los vinos. Por eso es tan importante la identidad como productor, que no sólo tiene que ver con el viñedo y el vino en sí, sino con cómo entendés lo que te va pasando en tu vida y cómo eso influye en tu modo de hacer vino. Algunas  personas pueden decir que es aburrido tener que cultivar siempre el mismo lugar, pero al contrario: es una actividad de un nivel de vitalidad impresionante. Cuando te parás frente a un viñedo y te toca trabajarlo, no tenés nada seguro. Cada año te enfrentás a tus miedos y a tus inseguridades. Algunas cosas que hiciste antes te sirven, pero la mayoría no. No hay manual. Para mí, es una actividad de muchísima adrenalina, aunque desde afuera alguien la puede ver rutinaria. Incluso el momento silencioso, como la primavera, es de muchísimo trabajo viñedo adentro. Pero la cosecha tiene el vértigo de ser un mes y medio donde se juega todo el trabajo del año. No la sufro. Creo que vivo todo el resto del año para disfrutar ese momento.

Hay unanimidad en que sos uno de los jóvenes maravilla de la enología argentina. También se sabe que sos súper
autoexigente. ¿Qué te falta aprender o pulir?

Tengo que desarrollar algunas habilidades que quizás no están dentro del paquete de mis energías naturales pero que son fundamentales para llevar el negocio. Soy afortunado porque las puedo entrenar con alguien que me va a ir dando ese tiempo y espacio. Mi papá y mi mamá (NdR: Ana Amitrano, gerente Comecial de Mercado Interno) son brillantes. La empresa está bien fundada por mis abuelos: hay valores, hay una idea… Pensá, Andrea, que desde el año ‘63 se reinvierte el 100% de las ganancias de la empresa. Nosotros no retiramos nada. Vivimos en casas normales, nuestros hijos van a colegios normales, manejamos las camionetas de la empresa. Eso le da una trascendencia muy grande a lo que hacemos, porque no vemos a la empresa como una vaca lechera que hay que explotar, sino como el lugar donde nos desarrollamos y donde van a desarrollarse nuestros hijos, si ellos quieren. La concebimos como un espacio de vida. Yo no recibí plata. Y no quiero plata. Yo recibí un lugar cuidado, un lugar con mucha profundidad y oportunidad para desarrollarme. Y esa es la expectativa para la generación que viene.

Si bien tus hijas son pequeñas, ¿en algún momento te imaginás trabajando con ellas?
Así como yo elegí, tengo que darles a las chicas la posibilidad de que elijan, porque los mandatos familiares son muy duros. Ahora, si me ven feliz, quizás decidan que aquí también quieren buscar su propia felicidad. A mis hijas no las llevé nunca al cine. Sí han ido con mis padres. Eso significa que hace 5 años no voy a un cine. Pero no me pesa. Al contrario, demuestra lo que creo: que sin energía, trabajo y convicción, no se llega a nada. José y Ana han trabajado como locos.
¡Durante 20 años mi papá estuvo en la feria de Londres para mi cumpleaños! Y tenemos una relación fantástica porque el tiempo no es la cuestión primordial.

¿Cómo es el día a día entre ustedes?
Sebas: ¡Vivimos en estado de asamblea permanente por WhatsApp! (risas). Hoy tenemos una energía muy grande y compartida, también con Miguel y Julia. Es un momento único en la empresa. Es difícil que haya otro de tanta potencia.
Pepe: Estamos todos en etapa productiva, enfocados, con energía física y mental equivalentes. Si hemos heredado los genes de Emma, tenemos para un rato largo.

En noviembre pasado, cuando viajé a Mendoza junto al fotógrafo Nico Pérez para entrevistar a Pepe y Sebas, tuve la oportunidad de compartir la infaltable cena de domingo familiar en casa de doña Emma, un torbellino de vitalidad admirable.
Al día siguiente, le pregunté a Pepe por ella, el corazón de los Z: “Emma va cuatro días por semana a las oficinas, rigurosamente. Y conoce hasta el último número de la empresa. Ahora se ocupa de llevar la sala de arte en Santa Julia, donde cada tres meses hace una muestra con artistas locales que permite difundir a pintores y escultores mendocinos, y una vez al año organiza Cosecha de Artistas, donde convoca a los que han pasado por ese espacio para recolectar uvas o aceitunas y se produce una edición limitada con la cosecha de ese año. Además, trabaja con Julia en la Fundación que creamos para desarrollar proyectos educativos, sociales y de emprendedurismo. Es muy organizada y enfocada. Los últimos tres años de mi viejo, se dedicó a cuidarlo. Pero cuando falleció, en 2014, se puso las pilas y se reincorporó a la actividad a pleno. Se levanta temprano, lee todos los diarios y mantiene el entusiasmo por seguir aportando a la empresa. Emma trabajó siempre, y mucho, codo a codo con mi padre. Fue haciendo lo que era necesario: mi papá fue un tipo muy creativo, con una visión de largo plazo impresionante, y ella lo complementaba en todo lo terrenal, como las finanzas, la administración, los recursos humanos”.

El pasado 2 de mayo, los Zuccardi difundieron este comunicado:
“¡Adiós Emma! Hoy nos toca dar la triste noticia del fallecimiento de Emma. Este jueves 30 de abril, nos dejó luego de una larga vida llena de alegría y afecto. Emma fue una mujer fuerte y trabajadora, pilar fundamental del desarrollo de nuestra empresa familiar.
También, fue una madre, esposa, abuela y bisabuela que con su amor y carisma dejó una huella indeleble a lo largo de tres generaciones, y que es en gran parte responsable de lo que todos nosotros somos.
Ella fundó junto a Alberto nuestra empresa en 1963, y desde entonces tuvo una activa participación en su desarrollo. En los últimos años se enfocó activamente en el área de Recursos Humanos y en la Fundación Zuccardi. Siempre tuvo un especial interés por estar atenta a las necesidades de quienes trabajan con nosotros, y nos inculcó que familia no solo son trascendencia humana no existe sino a través de nuestros afectos. Entonces, no considero válido ponerles a mis hijos ni nietos una mochila en la espalda para que repliquen lo que hago y, así, de algún modo perpetuarme. Mirá esa cordillera: son 145 millones de años. Comparado con eso, todo intento de trascendencia humana es insignificante.

Nos inculcó que la familia no son sólo los vínculos de sangre, sino especialmente todos aquellos con quienes compartimos valores y objetivos. También, como parte de su gran sensibilidad, trabajó activamente en la difusión y preservación del arte de Mendoza, y creó nuestra Cava de Arte donde de manera permanente exponen sus obras artistas de la provincia.

Hace algunos meses tuvimos la posibilidad de editar y publicar el libro ‘La cocina de Emma, recetas de una familia mendocina’. Pudimos rendirle un homenaje muy especial a través de las comidas con las que durante décadas nos deleitó y mimó, y del recuerdo de su mesa, que siempre estaba puesta e invitando. Emma fue una presencia central, que unió y creo hermosos lazos y momentos.
Hoy nos toca despedirla, luego de haber tenido el privilegio de haber disfrutado de su presencia a lo largo de nuestras
vidas. Hoy, y de aquí en adelante, solo nos queda recordarla con alegría.
José Alberto – Sebastián – Julia – Miguel”

Fuente: Cronista

 

Superó la crisis del 2001 y ahora no teme volver a reinventarse

Adolfo Bonfiglio, dueño de Anclaflex y Chair Vistage, sigue transmitiendo sus ganas de superarse a pesar de la pandemia. Les compartimos la nota que brindó para Clarín donde cuenta cómo encontró oportunidades en tiempos difíciles.
¡Sin dudas, un ejemplo a seguir!

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Entre baldes de pintura, revestimientos y masilla, Alfonso Bonfiglio piensa una estrategia para afrontar la cuarentena.
Durante meses, su empresa no entró en las excepciones, pero ahora, con la nueva flexibilización, el panorama empieza a mejorar. A sus 74 años, se detiene a ver uno de sus productos y recuerda épocas más duras, como la que vivió en el 2001 cuando fundó su compañía de elementos para la construcción. Después de tanto esfuerzo, está convencido de que va a salir adelante.

Mientras recorre las calles de Acassuso, en San Isidro, piensa cómo alcanzará ese objetivo. A pesar del barbijo,  caminar por el barrio de su infancia lo ayuda a reflexionar. Desde sus tres años que se convirtieron en su hogar, cuando en 1949 su familia llegó de Italia en busca de una mejor vida. Con la mente en el trabajo analiza el largo parate, la caída de las ventas y la mala situación del rubro, sabe que no será fácil. Por eso, centra su mirada en otros países. Más allá de las complicaciones, la pandemia parece brindar algunas oportunidades, y el empresario quiere aprovecharlas.

Sus productos se necesitan en Uruguay y Bolivia, que dejaron de comprar a China o Estados Unidos. Ahora, sus exportaciones se triplicaron con respecto a años anteriores.

Más allá del contexto, Bonfiglio piensa que si hace 19 años pudo superar aquella crisis, y fundar su empresa, por qué no sobrepasará esta.

En aquel entonces tenía 55 años y era gerente de una multinacional, pero la compañía decidió el cierre de dos fábricas y en consecuencia su despido.

Sin recursos, ni grandes ahorros, buscó la forma de reinsertarse en el mercado. A pesar de su experiencia, ninguna empresa estaba dispuesta a tomarlo. Junto a otro colega, que estaba en la misma situación, decidieron crear una fábrica de elementos para la construcción. Durante días, se reunieron en una vieja carnicería, de Villa Adelina, para elaborar la fórmula de su primer producto, masilla para placa de roca de yeso. “Queríamos hacer algo de calidad e igualar a la mejor del mercado, porque veíamos que el 50% de la masilla que se usaba era importada, cuando saliéramos del 1 a 1 no se iba a poder comprar más.

Ahí pasamos de vender 2.000 baldes a más de 7.000”, recuerda Bonfiglio, quien también es contador. Sin embargo, al principio todos rechazaban su producto por desconocer la marca, pero gracias al apoyo de un instalador lograron ganarse la confianza de todos y crear Anclaflex.

Esa experiencia también lo llevó a pensar en cómo ayudar a la gente más vulnerable , por eso aprovechó la cuarentena para organizar cursos de capacitación en las cárceles bonaerenses.
“Les mostramos nuestros productos y les enseñamos cómo colocarlos, para que cuando salgan tengan una chance de trabajo. Es bueno que pierdan el miedo a manejar herramientas”, destaca Bonfiglio. Si bien la charla se tuvo que dictar por Zoom, el directivo de Anclaflex asegura que darán la parte práctica una vez que termine la cuarentena. Es la primera vez que la compañía implementa la idea junto al Servicio Penitenciario.
El trabajo lo llevó a afrontar desafíos, pero también a disfrutar de ciertas alegrías, como tener la publicidad de su marca en la cancha de su amado club: Racing.

La felicidad no termina ahí, después de ciertos acuerdos el empresario logró asociarse y trabajar con la Academia. Anclaflex le brinda a la institución elementos para sus obras y reformas.

Pero todo este trabajo se logró gracias a la cultura e idea de familia que predomina en la empresa. Según Bonfiglio, es la manera de trascender: “Estoy contento con lo que transmitimos a toda la gente que pasa por la compañía. Los trabajadores son familia, tratamos que ninguno se vaya.

Me gustaría dejar algo, como un legado, y creo que así se construye”. Incluso su hijo Emiliano forma parte de la
marca, se destaca como CEO después de años de formación .

Lo que empezó como ‘ganar unos mangos y sobrevivir’, se transformó en un gran negocio. Es la base con la que Bonfiglio espera cumplir su sueño: ser líder de mercado. Pero no por más ventas, si no por tener la mejor
cultura dentro de su empresa.

Fuente: Clarín.

Invitación a la convivencia

Todos somos responsables de la reconstrucción de la sociedad argentina. Cada uno conoce sus posibilidades y el alcance de la mismas.

Compartimos la nota de opinión de Roberto Hernández, Consultor de Empresas y Chair Vistage, en el Diario Perfil.

 

Parecería ser que el Covid19, además de ser un virus tremendo, desordeno todos los parámetros de funcionamiento social. La enfermedad, como síntoma colateral, nos ha traído una increíble dosis de intolerancia. Se discute para ganar y no para arribar al consenso. Pensar diferente es un pecado y convierte al adversario en enemigo.

No es posible acercar posiciones pues parecería ser que la distancia es el remedio. Sí lo es, pero como acción terapéutica para evitar el contagio, no lo es para evitar el acuerdo. Estamos hablando de distancia física, no ideológica. La tolerancia es habitualmente asimilada a conformismo. La tolerancia exige intercambio de ideas para obtener algo mejor, pero, preservando normas e independencia de criterios. Nos hemos convertido en una sociedad violenta por no saber escuchar. La escucha es la clave para poder generar nuevas acciones. Escuchar es tratar de entender. S

i no aprendemos a escuchar activamente, solo percibiremos “ruidos” con el cual un potencial enemigo trata de distraernos. La desaparición del diálogo Los grandes cambios en nuestro país, nacieron en la colonia, en interminables tertulias donde se intercambiaban puntos de vista, se discutía, se llegaba a acuerdos o no, pero básicamente todo se hacía con respeto. Más tarde, en el Congreso de la Nación, era posible escuchar notables piezas de oratoria, dichas para fundamentar una posición y con una importante dosis de elegancia verbal y respeto hacia el auditorio, donde convivían ideas similares u opuestas.

La consideración por el adversario era un estilo, por más acaloradas que fueran las discusiones. Hoy el diálogo fue tristemente reemplazado por la descalificación y el uso de improperios para caracterizar a quien no piensa como nosotros. Para colmo de males este no es un mal de la política solamente. Es un mal generalizado que atenta contra la búsqueda creativa de soluciones en todo tipo de ámbitos. No es lo mismo oír que escuchar Sin intentar dar lecciones de significado, es necesario dramatizar sobre estas diferencias. Por lo general estamos acostumbrados a oír.

Nuestros prejuicios solo nos permiten creer en lo que pensamos y parecería ser que tememos escuchar. La escucha atenta y activa nos permite reflexionar, cambiar un punto de vista y hasta modificar una creencia. Lo malo es que entendemos ese cambio como un síntoma de debilidad. Ceder, por la escucha de una idea diferente, no es bien visto para quienes solo entienden que se discute para ganar.

El tamaño de los egos Hay gente que cuando se sienta en una mesa para discutir algún tema, necesita una silla para él/ella y otra para su ego. Los egos desmesurados son los peores enemigos de los acuerdos eficientes. Una cosa es la autoestima y otra un ego empoderado. Cuando una comunidad trata un tema para consensuar es imprescindible dejar de lado el prejuicio, la descalificación y todo tipo de conducta que responda a un estilo intolerante. Y esos “venenos” son los que llevamos dentro. Lo que nuestras creencias, equivocadas o no, nos hacen sostener como si fuera bandera de batalla.

Invitación para la convivencia El Dr. Juan Carlos Lucas, una de las figuras en el universo del coaching, siempre destaca los componentes imprescindibles para una buena convivencia: Presencia: con el cuerpo y la conversación. Apertura: para escuchar lo que no me confirma (lo que no pienso). Protagonismo: para elegir conversaciones de acción. Estos tres componentes son los que evitan oír, en lugar de escuchar.

Son los que reemplazan a la soberbia por la tolerancia y los que permiten evitar el discurso de víctima, tan de “moda” en nuestra sociedad. La convivencia, imprescindible para el desarrollo de una comunidad, se está haciendo muy difícil. El fanatismo – o mejor dicho fundamentalismo – en el cual estamos inmersos en estos tiempos, no les permite a las dirigencias poder orquestar un sistema de reconstrucción, en un amplio sentido, social, económico, cultural, educativo, productivo…en síntesis: un sistema país serio.

La mezquindad, el egoísmo, la soberbia, la honestidad intelectual, la falta de transparencia, el desinterés por el bien común, han ganado un espacio que, muchas veces, parece imposible volver a recuperar. Todos somos responsables de la reconstrucción de la sociedad argentina. Cada uno conoce sus posibilidades y el alcance de la mismas. Comencemos a cambiar el rol. De víctimas a protagonistas.

Fuente: Perfil