Liderar una transformación dual

Las competencias del líder actual se han transformado en un tema recurrente en mis conversaciones con los CGDs (Chiefs, Gerentes o Directores / Dueños).

Casi sin tenerlo en agenda en algún momento de esas charlas, giramos hacia ¿Qué podría hacer para ser un mejor líder? o ¿Qué opinas sobre tal autor y sus recomendaciones para transformarme en un buen líder? y muchas preguntas en torno a este tema

Estas preguntas de los CGDs surgen desde una sensación de agobio, de sentirse atrapados en esa demanda abrumadora de todo lo que tiene “que ser, saber y hacer” un líder actual para transformarse en ese súper héroe deseado o necesitado por las empresa.

Pero quiero salir de este diagnóstico casi recurrente. No es mi objetivo ganarme un montón de: ¡Wow, todo eso es justamente lo que me está pasando!

Quería traerles algunas ideas que fui pensando a partir de lo que S. Anthony, C. Gilbert y M. Johnson (Harvard Business Review) llaman la transformación dual de las organizaciones.

¿Qué es la transformación dual?

Una mini introducción sobre transformación dual: estos autores proponen el desafío de optimizar el modelo de negocio actual y al mismo tiempo pensar en el modelo de negocio del futuro, apalancado en  un “clip” que une ambos modelos y que tiene que ver con aquellas cosas centrales que sabe hacer la empresa.

Este modelo, tal cual, puesto sobre los hombros de un líder necesitaría del desarrollo de una mente dialéctica; o sea la capacidad de pensar con profundidad ante desafíos amplios y con amplitud en desafíos profundos. Ahora bien a esa mente capaz de pensar al mismo tiempo en profundidad y amplitud deberíamos agregarles las variables temporales de presente, futuro y mientras tanto.

El desarrollo de esta mente dialéctica es posible. Solo deberíamos dedicarle tiempo al entrenamiento de técnicas para evitar simplificar la realidad y no caer en la tentación de responder muchas preguntas con pocas respuestas. Este ejercicio permitiría ir desarrollando esa mente, que poco a poco se asemeja a la de un ajedrecista: pensar en la jugada inmediata sin perder de vista todas las alternativas para llegar el jaque mate.

Bueno pero seguramente piensen que esto no tiene ninguna originalidad. Me imagino muchos: ¡Ufff, otra competencia más! ¿Además ahora también necesitamos de una mente dialéctica?.

Ok, de acuerdo. Mi propuesta es que esta transformación dual descanse sobre equipos dialécticos. Es decir que esa capacidad de profundidad y amplitud, presente y futuro esté desarrollada y distribuida en diferentes mentes, cobijadas bajo una visión compartida que tenga como norte la transformación dual.

Esto que parece un proceso típico de delegación tiene una función central e indelegable del líder: ser el arquitecto del espacio. Este rol de arquitecto tiene que ver con el diseño del espacio donde los equipos van a pensar en esa transformación dual.

Una secuencia para entender cómo funcionan los equipos duales

Para poder explicarles algunos puntos de este diseño, voy a usar una secuencia  yo – nosotros – ellos

En este primer punto del diseño, etapa del YO, el líder tiene un trabajo casi artesanal para establecer un marco con los límites necesarios para que el equipo se mueva con libertad. Es una etapa de definiciones del “para qué” y la característica de artesanal tiene que ver con que cada espacio es original y único en cuanto a su propósito; por lo tanto es de alto riesgo querer copiar o adaptar modelos de otros casos.

También se puede incluir en esta etapa un primer relevamiento de informantes clave en los que se apoya el líder para hacer una primera selección de las personas que tienen que integrar el equipo.

En la etapa del NOSOTROS el líder colabora con todo lo que está bajo su órbita para proveer al equipo de sus elementos claves: primero la elección de los integrantes para luego pensar juntos en una visión compartida, objetivos comunes, roles y métodos, y responsabilidad solidaria.

Gran parte de lo que ocurre en esta etapa son los primeros productos del equipo y tienen mucho que ver con los “cómo”.

Mientras que la etapa ELLOS tiene que ver con el funcionamiento y desarrollo de los planes del equipo, volcado en un cronograma de eventos (reuniones, acciones, etc), hitos (metas, objetivos, entregables, etc), etc. Esto está referido al “qué”.

En esta última etapa, si bien el foco está en lo que produce el equipo hay una segunda función indelegable del líder: preservar el espacio. En una cultura de economías de tiempo es fundamental que el líder vele por el tiempo y el espacio para que el equipo funcione. Que ninguna tentación procastinadora juegue en contra de lo que se diseño en el momento de “nosotros»

Pero también parte de preservar el espacio es mantener en el equipo el coraje para cambiar, la claridad para mantener el foco, la curiosidad para explorar y la convicción para perseverar. Estos 4 puntos son centrales para transitar un camino de transformación dual, transformación que no es factible sin el compromiso del líder.

Fuente: Barrero & Larroude