Apertura: La Soledad del CEO

Quien está a cargo de una empresa motiva y alienta a sus equipos. ¿Qué sucede cuando es él quien necesita ser motivado? ¿Quién le tiende una mano? Según Harvard Business Review, la mitad de los CEOs expresa sentimientos de soledad y el 61 por ciento cree que esa soledad entorpece su desempeño laboral. En este mundo atravesado por la tecnología, todo se modifica cada vez más rápido y, en un contexto así, liderar una empresa se vuelve complejo.


En este sentido, pensar que una persona puede tener todos los conocimientos y habilidades para resolver lo que sucede en una organización es una idea bastante pretenciosa. Y, de alguna manera, esto explica por qué los CEOs tratan de rodearse de los mejores en cada área. `El gerente General no tiene que ser el que más sabe, sino el que mejor conduce la orquesta`, destaca Alejo Cantón, presidente y CEO de Vistage Argentina, quien además confiesa que `es una posición necesariamente solitaria`. Y lo dice consciente de que, la mayoría de las veces, las decisiones suelen tomarse en soledad y es el CEO quien tiene la palabra final.

`Cuando suena la campana, te sacan el banquito y uno se queda solo`, afirma Alberto Patrón, CEO de Condor Technologies, invocando una frase de Oscar ´Ringo´ Bonavena para tratar de explicar que, si bien no afirmaría que el CEO vive en un lugar solitario, sí es cierto que luego de todas las consultas, consensos y el apoyo del grupo, las decisiones las toma quien timonea el barco. Así, es clave tener un gran equipo en el cual confiar o en el que descansen -al menos- las decisiones del día a día. `En mi caso, la soledad está relacionada a una carga que siento cuando hago consciente el hecho de que soy yo quien trabajo para ellos, brindándoles seguridad, herramientas y un rumbo`, explica Patrón. Y agrega: `Contar con una red de consulta y contención por fuera de la empresa es clave para afrontar estos temas`.

Por su parte, Fernando Moyano, psicólogo de la Universidad del Salvador (Usal) especializado en Recursos Humanos y Coaching con un Posgrado en Organización y Dirección Empresaria de la UBA, asegura: `Frente al juicio de valor 360° están solos, pero solos no pueden cumplir con su misión, necesitan la estructura y ese es su mayor desafío`.

La soledad es un tema en debate constante porque no siempre es experimentada de la misma forma. `Todo depende del marco cultural de la compañía`, diferencia Diego Bekerman, gerente General de Microsoft Argentina, quien alcanzó este puesto en un proceso de interinato, con la incertidumbre de saber si la compañía lo consideraría apto. `Estar en la cima no implica sentirse solo. En mi caso mientras fui interino, el equipo me apoyó, se solidarizó y aceptó que tomara esa transición. Fueron meses que sirvieron para

`Al juntarme con otros líderes puedo superar la sensación de estar aislado en el cargo`. Alejo Cantón, presidente y CEO de Vistage Argentina. crear vínculos y desde que fui nombrado las decisiones siempre se tomaron en equipo`, cuenta.

De algo se puede estar seguro y es que, más allá de las sensaciones vividas, el CEO es un punto de inflexión entre la inversión y la ejecución de las estrategias que permite que una empresa crezca, se desarrolle y tenga continuidad. `Un CEO es un mariscal que debe conocer y manejar casi naturalmente todas las herramientas del management para conducir a sus generales (gerentes) hacia un determinado objetivo, comprendiendo la idiosincrasia de la organización que maneja con mayor claridad que el resto`, detalla Moyano. Y explica que los CEOs cuentan con competencias de alto potencial, son autónomos para identificar en qué aplicar su tiempo y para entender en qué necesitan capacitarse. Y cada una de estas decisiones diarias influye en su éxito o fracaso.

Los temas a los que se enfrentan y las problemáticas que abordan son bastante más complejas pero, a pesar de esto, quienes llegan a puestos de número uno tienen su propia automotivación para tomar decisiones y definir procesos. `Los motiva el prestigio del poder`, destaca Agustina Paz, directora de AMPermaind y de Programas Ejecutivos en la Universidad de San Andrés (UdeSA). A pesar de ello, y según la experiencia de Alejandro Melamed, consultor y advisor de líderes, hay una especie de síndrome mediante el cual los CEOs visualizan que tienen que dar todo y que no pueden recurrir a otros para que colaboren en este proceso. `Parecería que el rol viene complementado de una carcasa de que ellos son perfectos, que no tienen dificultades y que están siempre felices y disfrutando de su trabajo aunque no sea así`, aclara Melamed. Y aquí aparece de nuevo la soledad al sen tir que no pueden compartir con otros casi nada de lo que les pasa. `Además, la confidencialidad no está garantizada. Las organizaciones más grandes tienen consejos de asesores que son parte de la estructura, pero no necesariamente los líderes confían en ellos`, explica Paz.

Detrás de cada frustración y de sentir que no hay un par con quien decidir y gestionar aparecen los miedos y el famoso síndrome del impostor, que se da cuando los líderes, a pesar del buen desempeño y los buenos resultados, sienten que no merecen lo que tienen o que solo lo consiguieron con suerte. Según el estudio `The Impostor Phenomenon` de los autores Jaruwan Sakulku y James Alexander (Behavioral Science Research Institute), 7 de cada 10 personas lo experimentan. Por eso existen grupos de contención que tratan de colaborar y descomprimir estos aspectos, con acuerdos de confidencialidad. `A ellos lo que más les preocupa es no poder hablar, entonces cuando encuentran un lugar que los contiene no se quieren ir. Tienen contención más que motivación`, cerciora Paz.

Al sondear las preocupaciones que aquejan a los líderes, algunas son: cómo se desempeñan, cómo lideran, cómo motivan, cómo enfrentan la incertidumbre, cómo desvinculan a una persona, cómo manejan su vida personal, sus sets de prioridades y sus relaciones con los directorios. Pero también cómo se actualizan permanentemente sobre las tecnologías exponenciales para seguir en juego y no volverse obsoletos. `Estos son los grandes temas que les preocupan y las estadísticas muchasveces- pueden ser mentirosas porque cada situación es particular`, destaca Melamed. Lo cierto es que en la mayoría de los casos no tienen con quien compartir sus decisiones. `A veces cuentan con una persona de referencia, otras con un jefe, pero muchas veces toman decisiones solos y esto es parte del desafío del número uno`, explica. Cuando la emoción es parte ¿Cómo manejan sus emociones? ¿Cómo trabajan la frustración? La emocionalidad no es ajena al ser humano, aunque se trate de un líder. Es parte constitutiva y de alguna manera tiene que atravesarla. En el caso de los CEOs o los gerentes generales y, según la opinión de Moyano, `no pueden darse el lujo de mostrarse débiles`, pero esto no significa que no se sientan así. También, agrega Moyano, muchas veces el CEO está agotado de escuchar las mismas soluciones una y otra vez, incluso las de su propia cabeza y, en estos casos, escuchar a otros en la misma posición puede ser revelador.

La Red de Contención Vistage apunta a dueños de empresas de 50 a 100 empleados que saben que les llegó el momento de dar el salto hacia algo más grande, profesionalizar la empresa, delegar más y armar un equipo sólido. Y encuentran en estos grupos – en los que se reúnen con pares de otras organizaciones que atraviesan situaciones similares- con quiénes intercambiar, contarles lo que están viviendo, compartir su realidad y sentir ese apoyo y contención que a veces no encuentran dentro de sus organizaciones.

La sensación de `no poder hablar de todo con los demás` no solo la vive el CEO o el gerente general de una gran empresa, sino también las medianas e incluso las startups, aunque la pre- `Estar en la cima no implica sentirse solo`. Diego Bekerman, gerente General de Microsoft Argentina, epresa sentimientos de soledad.  `El número uno de una multinacional tiene una presión enorme en números, en volumen de datos y de riesgos. Toma decisiones donde las personas son parte de ecuaciones mayores y no hay tanta cercanía. En cambio, quien lidera una startup tiene mucha presión porque es dueño de sus propias creaciones, lo que lo obliga a estar enamorado de su proyecto, sentirlo propio y conformar una relación de gran cercanía con sus equipos. Su presión es ser primerizo e ir aprendiendo junto con ellos`, comenta Paz.

Más allá de las experiencias grupa- Ies -también llamados grupos de gestión del conocimiento- que funcionan como contención puertas afuera de la compañía, cada CEO aplica sus propias metodologías. `Al juntarme con líderes de otras compañías puedo superar cualquier elemento asociado a esta sensación de estar aislado en el cargo`, asegura Cantón, quien también trabaja hace más de 10 años con un coach. `Me ayuda a pensar`, afirma. Y agrega: `En la medida en que empodero al equipo y que este trabaja en pos de objetivos comunes y no solo propios, es más llevadero. Entonces, más allá de tener la responsabilidad final, cuando surgen problemas todos somos dueños de esos desafíos`.

En el caso de Patrón, de Condor Technologies, la solución estuvo en buscar una gestión participativa y abierta en la cual plantear temas y escuchar opiniones distintas. `Soy parte de la Cámara del Software, miembro de un grupo Vistage desde hace 10 años y tengo amigos y referentes de la industria a los cuales acudo para ´pingponear´ ideas. Trato de generar almuerzos con agenda abierta donde surjan esos temas`, cuenta Patrón. Por su parte, Bekerman comenta que cuenta con algunas herramientas creadas por la compañía y otras por él mismo: `Tenemos mucho one on one, espacios de revisión de negocio en los que soy invitado, mecanismos de coaching, pero sobre todo cuento con dos espacios que uso mucho. Reverse Mentoring, donde me reúno una vez por mes con una persona más júnior que me da feedback sobre temas que le encargo especialmente o que él mismo propone, y desayunos de entre 8 y 10 personas en los que todos nos sinceramos sobre cómo podemos hacer mejor las cosas`.

Apliquen unos u otros métodos, la figura del coach aparece repetidamente. En su práctica profesional como confidencial advisor, Melamed genera espacios para que cada CEO y/o gerente General recurra a él de forma sensata y aborde temas que no está acostumbrado a tocar, descubriendo cuáles son sus áreas de interés y de oportunidad para encontrar caminos adecuados. `Es empezar a desbloquear, a partir de conversaciones, aquellos aspectos sensibles y dialogar con la humanidad del CEO, tratando de conectarnos ser humano a ser humano, independientemente del rol`, comenta. Paz, que lleva un largo recorrido trabajando con números uno, complementa: `Lo primero que sugiero es que se reúnan con otros, que caminen la organización, que busquen apoyo dentro y fuera, pero que no se queden aislados y como parte de un grupo que termina siendo muy obsecuente, porque eso implica un peligro dentro de la organización`.

Otro tema clave es que los líderes deben estar actualizados sobre las últimas tendencias, no solo en referencia a cómo retener a los mejores talentos sino al fenómeno tecnológico. El mundo está impactado por las tecnologías exponenciales y esto hace que las organizaciones tengan que transformarse continuamente. `Cambia tan rápido que, si se distraen, los líderes se se vuelven Blockbuster`, resalta Paz. Y agrega: `Las tecnologías nuevas vienen como tsunami. Si como número uno no estás atento y con suficiente tiempo para preparar a la organización, te podés volver obsoleto de un momento al otro`.

Por eso se profundiza en las capacidades de anticipar, relacionar variables y tomar decisiones, entender los comportamientos de los otros, leer sus señales y tener la serenidad de avanzar sobre lo nuevo. `Hoy se habla de liderazgo bifocal y esto tiene que ver con mirar el presente y construir el futuro. Armar equipos que puedan trascender al CEO en el tiempo`, resume Melamed. Además, comenta que es muy importante que lideren con humildad, entendiendo que no estarán ahí para siempre. Pero no hay dudas de que los exitosos sí deben mantenerse a la vanguardia, rodeándose de quienes más saben y actualizándose. `Dosis de actualidad permanente en ecosistemas en donde se respira innovación, buscando cómo hacer para que sus equipos permanentemente vayan para ahí`, concluye Paz. Florencia Borrilli.

“Contar con una red de consulta y contención por fuera de la empresa es Clave”. Alberto Patrón, CEO de Condor Technologies. `A los CEOs los motiva el prestigio del poder`, dice Agustina Paz, directora de AMPermaind y consultora.

Fuente: Apertura