FDI, del corralito a la gestión 360

HISTORIA DE GARAGE
La gerenciadora patrimonial, maneja carteras por más de u$s250 millonesy busca expandirse en el exterior

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La historia de Mariano Sardans es muy inspiradora. En 1998 fundó su propia gerenciadora de patrimonios después de sentir una necesidad muy fuerte de lanzarse al mercado con un emprendimiento personal. Así fue como este ingeniero industrial que estudió finanzas en EEUU, montó su oficina en un altillo que le prestó un amigo mientras vivía en dicho país.

Su primer desafío fue conseguir su primer cliente. Tardó un año y medio en lograrlo, pero la espera valió la pena porque éste lo recomendó a sus conocidos y así su proyecto comenzó a expandirse.

Esta vida prometedora en el exterior cambió de repente cuando en el año 2001 Sardans vino a pasar sus vacaciones a la Argentina. Época en la que la gente perdía sus ahorros o no podía retirar su dinero de los bancos ya que había entrado en vigencia el `Corralito`. En este contexto, Sardans vio una oportunidad y decidió quedarse para seguir con su negocio acá. `A pesar de lo sucedido, me pareció que podía aportar mi granito de arena, ya que fue la época en que se dio el corte de confianza entre el cliente común y los bancos. Nadie confiaba más en los gerentes de ninguna entidad financiera, que antes de la debacle eran considerados `gurúes` por la gente. Por aquellos días, y gracias a mis contactos, llegué a recibir el llamado de 90 clientes desesperados a los cuales logré descorralar uno por uno encontrando una figura legal para eso. Así se hizo conocida FDI y comence a sumar equipo y conocimiento a la empresa hasta llegar a ser lo que somos hoy, una gerenciadora con 22 empleados y 4 socios`, relata Sardans, el CEO de esta empresa que gestiona, protege y potencia patrimonios por más de u$s250 millones en forma directa y más de u$s 1000 millones en forma indirecta.

Desde sus inicios, Sardans se propuso crear un modelo de servicio con una mirada 360, esto es que además de brindar soluciones financieras y cambiarías, resuelva toda la parte impositiva, legal, sucesoria y hereditaria de las personas, inversores institucionales y empresas. `Este tipo de propuesta `autosuficiente` es muy común en EEUU y el 80% de los inversores la eligen porque saben que, como no cobran comisiones de parte terceros (contadores, abogados, escribanos), no hay conflictos de intereses. Esto es lo que nos diferencia de un asesor de banco o agente de bolsa. A nosotros sólo nos paga el cliente, por eso trabajamos con fuerza para que a él le vaya bien. Por el contrario, quienes representan a una entidad bancaria, trabajan a comisión y con objetivos de venta semanales, mensuales y hasta anuales que tienen que cumplir porque si no los echan. Lo que termina ocurriendo en estos casos es que estos empleados le venden a sus clientes el servicio que más le conviene a ellos y no lo que realmente es ideal para ese inversor que va en busca de su ayuda`, aclara el CEO.

Para llevar adelante este desafío, capacitó a todo su personal en estos temas. `Nuestra empresa funciona como una escuela de negocios`fen este sentido. De este modo, nuestros colaboradores aprenden a negociar en bloque con las distintas entidades bancarias o sociedades de bolsa para que se beneficie desde el cliente más chico al más grande, a pulverizar todos los gastos extras que éstas cobran, a buscar las instituciones más baratas, seguras y rentables, a armar informes tributarios para evitar que un contador realice los cálculos de impuestos a las ganancias, la renta financiera o los bienes personales y hasta saben comprar dólares al menor tipo de cambio y venderlos a otro mayor logrando que el cliente pague los impuestos mínimos y necesarios sin por eso estar en negro`, detalla Sardans.

Otro dogma de la compañía es que cada cliente es distinto, por lo que gestionan y administran cartera por cartera. Hoy posee 700 de ellos repartidos entre Argentina, EE.UU. México, Brasil, Uruguay y España, a los que atiende uno por uno. En cuanto al valor del servicio, Sardans cuenta que cobra el 1% anual sobre el monto de la cartera del cliente, y un mínimo de 500 dólares por trimestre. Cuando la cartera supera el millón de dólares, la alícuota es menor. `Esto nos obliga a esforzarnos para brindar lo mejor al cliente para poder cobrar depués ese porcentaje`, dice el número uno, quien reconoce que el mejor marketing de FDI es estar inscripta en la Comisión de Valores de EE.UU, por lo que ante cualquier estafa o cobro de comisiones pueden perder la matrícula y quedan imposibilitados para operar. `Otro modo de ganar su confianza es que todos los activos o la plata del cliente están a su nombre, nadaal nuestro`, acota.# CLASES DE FINANZAS

Actualmente, entre los objetivos de crecimiento que tiene para su empresa, sobresale el de conquistar más clientes extranjeros y argentinos expatriados en el mundo. En tanto, como empresario miembro de Vistage (Organización de coaching ejecutivo para CEO´ s y dueños de empresas), además de dar charlas sobre asesoría financiera en distintas compañías, Sardans tiene pensado dar clases sobre finanzas en ios colegios más humildes de la ciudad con el objetivo de sacar a los pobres de la pobreza y enseñarles a ahorrar. `Estoy convencido de la importancia de la educación en finanzas. Hoy ellos son los más endeudados, y el ahorro es la base de la riqueza`, concluye. `Llegué a recibir el llamado de 90 clientes desesperados a los cuales logré descorralar uno por uno` Además de brindar soluciones financieras y cambiarías, resuelven la parte impositiva, legal, sucesoria y hereditaria Posee 700 de ellos repartidos entre Argentina, EE.UU. México, Brasil, Uruguay y España

Fuente: Cronista.com

La Nación: El Daniel que está detrás de los helados

daniel paradiso

daniel paradiso

Daniel Paradiso es el Daniel de los helados. Hace más de cuarenta años debutó como emprendedor, con la inauguración de su primera heladería en Victoria y hoy sigue al frente de la cadena bautizada con su nombre pila, que cuenta con 52 sucursales y factura más de $500 millones anuales.

Cuando abrió su primer local tenía solo 19 años y su experiencia en el rubro se limitaba a haber trabajado como adolescente durante unos veranos en la heladería de su barrio. “Cuando comencé con mi primera heladería era un negocio muy distinto, dominado por las familias de italianos que abrían unos meses en la Argentina y cuando llegaba el otoño se iban para Italia. Yo había aprendido el movimiento del negocio, trabajando en una heladería de Victoria, el barrio donde vivía, pero de la tradición de heladeros italianos lo único que tenía era el apellido”, explica a LA NACION el fundador de Daniel.

Paradiso destaca que de entrada el negocio funcionó lo suficientemente bien para poder ir incorporando a sus familiares al emprendimiento.

“El mío es un negocio familiar pero no el tradicional en el que el hijo hereda la empresa de su padre. Acá fue al revés. Me empezó a ir bien y pude traer a trabajar conmigo a mi papá que era carpintero y a mi mamá que era ama de casa. Y después se fueron sumando otros miembros de la familia”, explica el empresario que se crió en una familia trabajadora y tiene el secundario completo. “Soy técnico electrónico y si bien me hubiera gustado haber ido a la universidad y haber estudiado Administración de Empresas o algo así, creo que la formación del industrial me ayudó mucho a en mi negocio porque era una época muy buena de la educación pública”, explica.

1- Hacerse cargo del nombre

La empresa nació en 1978 cuando un joven Daniel Paradiso decidió dejar la heladería donde trabajaba como empleado para probar suerte con su propio negocio. Para dar el salto contó con el respaldo de su ex patrón que lo terminó de convencer de que era un buen momento para lanzar su negocio. Y de su antiguo jefe también tomó la idea para bautizar su emprendimiento.

“La heladería en la que trabajaba se llamaba Roberto y de ahí surgió la idea de ponerle Daniel a la mía. Cuando fuimos creciendo, la gente que se acercaba a la empresa nos decía que el nombre le parecía horrible para una heladería, pero ya no lo podíamos cambiarlo. Y en el fondo creo nos sirvió para transmitir la impronta personal. Algo parecido a lo que hoy ocurre con los chefs que se ponen con su nombre al frente de los restaurantes, aunque nosotros lo hicimos antes”, explica el auténtico Daniel.

Paradiso destaca que el “Daniel” adquirió tal fuerza que muchos de los franquiciados que hoy operan las heladerías de la cadena se tuvieron que resignar a perder su nombre de pila cuando se ponen al frente del negocio. “La gente se acostumbra a decirle Daniel al dueño de cada una de nuestros locales”, explican en la empresa.

2- No olvidarse del barrio

Daniel nació en Victoria como una típica heladería de barrio y recién ocho años después de la apertura de su primer local probó suerte con un segundo, en La Horqueta, apostando al mismo tipo de propuesta. “Fuimos la primera heladería de La Horqueta y el barrio nos recibió muy bien”, asegura Paradiso.

A partir estas primeras dos sucursales fueron avanzando sobre la zona norte del Gran Buenos Aires, aunque el gran salto se dio cuando se animaron a cruzar la General Paz. “Nacimos en zona norte, pero hoy tenemos casi el 50% de los locales en la Capital. De entrada, el desafío fue entrar a un lugar donde no éramos conocidos. Sabemos que no somos Freddo ni Lucciano’s y que por lo tanto no vamos a captar a un segmento de consumidores más alto, y por eso siempre tuvimos clara la idea de ser la heladería del barrio, apuntando a zonas que tienen una alta concentración de gente y en las que muchas veces viven vecinos que no nacieron en el lugar. Para este público, buscamos convertirnos en la heladería de su barrio por más que no hayamos nacido ahí”.

3- Crecer en las crisis

Paradiso explica que la crisis de 2001 terminó funcionando como un disparador para su negocio. “El 2001 me agarró con la empresa funcionando casi en piloto automático y me obligó a volver con fuerza. En ese momento, muchos ex empleados se empezaron a acercar para ver si podían tener su heladería y las primeras franquicias surgieron así en forma casi artesanal, aunque en ese momento no las llamábamos franquicias”, asegura el fundador.

El dueño de Daniel destaca que el fenómeno de una expansión en tiempos de crisis se volvió a repetir en el último año. “Este año abrimos 17 locales y llegamos a 52 sucursales y creo que está capacidad para crecer en momentos difíciles se explica porque entendemos el mercado y los cambios que se producen en el negocio. Además, está la pasión del creador que es fundamental, para enfrentar los problemas. Muchos competidores tuvieron dificultades porque su negocio no pasa por el helado sino que vienen de otros rubros”.

4- Location, location, location

Los gurúes del marketing aseguran que las claves del éxito a la hora de poner un comercio minorista son tres : location, location, location, es decir ubicación, ubicación y ubicación. En la misma línea, Paradiso asegura que encontrar el local ideal es fundamental en un rubro de alto consumo impulsivo como el del helado.

“Tratamos de que los locales sean los más eficientes, aun a riesgo de tener que pagar un poco más de alquileres. De entrada la idea era buscar alquiler lo más bajo posible, y encontramos ubicaciones no tan buenas, porque priorizábamos el precio. Hoy la locación empezó a ser cada vez más importante y en los últimos años estamos trabajando con mejores locales, especialmente en esquinas. Esto nos obligó a cambiar el esquemas de costos. De entraba buscábamos que alquiler representará no más del 6% de la facturación de un local, y ahora nos estiramos al 10%. Es un círculo virtuoso, porque pagamos más de alquiler, pero logramos más volumen”, explica.

La crisis también está ayudando a la empresa a mejor su propuesta inmobiliaria. “En tiempos complicados es más fácil encontrar ubicaciones libres y no hay tantas peleas con otras cadenas. En este sentido, hoy nuestros mayores rivales son las casas de empanadas”, explica el heladero.

5- Animarse a ir contra la corriente

En búsqueda de una mayor eficiencia, las heladerías avanzan en un proceso de concentración de la oferta de gustos, partiendo de que la mayoría de los consumidores son muy tradicionales a la hora de elegir los sabores de helado. De hecho, en el caso de Daniel la familia de gustos del dulce de leche (tradicional, granizado, con nueces, súper dulce de leche) y la del chocolate (amargo, con almendras, suizo) se llevan más del 40% de las ventas. Sin embargo, Paradiso destaca los riesgos de priorizar la eficiencia (y el recorte de gastos) en este campo.

“Todos los años se renueva el 10% de la oferta y se suman cinco sabores nuevos y se dan de baja otros cinco. El tema es que esos sabores que se eliminan tenían pocas ventas, pero consumidores muy fanáticos. Hoy la tenencia de todas las heladerías pasa por la búsqueda de una oferta menor de sabores para rotar mejor y ser más eficiente en la producción y en la venta. Es una discusión que tenemos a nivel interno, porque que nuestros clientes buscan variedad, y aunque sea un costo mayor estamos trabajando para ampliar la oferta, sin sacrificar gustos”, explica Paradiso.

La idea de ir contra la corriente también se aplica al área industrial. “Como toda pyme a medida que crecimos fuimos agrandando las instalaciones como pudimos, sumando la oficina arriba de la planta y esas cosas. Pero cuando surgió la posibilidad de montar la nueva fábrica en Garín, tuvimos una discusión bajo la premisa de incorporar la tecnología pero sin sacrificar la calidad. Yo siempre tuve claro que teníamos ser más eficientes en todo el proceso industrial, pero nunca a costa de cambiar el producto que teníamos”, asegura el heladero.

Fuente: La Nación

Cómo lidiar con el cepo y el impuesto a la compra de dólares

dólares

Desde que el BCRA instaló un nuevo cepo cambiario a fines de octubre, con un límite de compra de u$s 200 por mes, y las nuevas medidas de la administración Fernández, entre ellas, el impuesto PAIS, las empresas tuvieron que reinventarse.

Para Tomás Aberastain, asesor financiero de pymes y coordinador de grupos de empresarios en Vistage, el límite de acceso al dólar es reflejo de la caída en la demanda de pesos, lo que aumenta su velocidad de circulación. Tiene igual efecto que una emisión monetaria.

El consultor explica que las empresas necesitan dólares para importar, transferir dividendos al exterior y atesorar. `Sin embargo, hoy atesorar en dólares no es una opción, no hay mercado para eso`, aclara. Ante esta imposibilidad, una tendencia que se observa es la de mantener un stock de insumos dolarizados, y así, desprenderse de los pesos.

Otra opción, por la que optó la start-up RockingData -dedicada a brindar servicios de Big Data, Inteligencia Artificial y Data Science- es transformar el ahorro en inversión. La empresa incorporó a un data engineer para generar modelos de análisis de datos más eficientes y automatizados. Su CEO, Fredi Vivas, cuenta que el cepo genera un incentivo a la inversión. `La única manera de crecer es invirtiendo en el desarrollo inteligente de la empresa`, sostiene.

Por otro lado, aquellas pymes que tienen que comprar insumos en el exterior o tienen costos dolarizados, también deben readaptarse frente a una nueva condición: el impuesto del 30% sobre la compra de bienes y servicios en dólares.

En el caso de RockingData, esta contrata servicios dolarizados de Google y Amazon para el procesamiento de datos. En lugar de instalar data centers con equipos costosos y de gran tamaño recurre a otras herramientas disponibles en la nube de estas compañías. `Estos servicios son contratados con una tarjeta de crédito corporativa a los que se les debe aplicar el impuesto del 30%, lo que implica un aumento significativo de los costos`, explica Vivas.

Tomás Chernoff, CEO de Che3D, una empresa de diseño y fabricación de productos plásticos, que también ensambla y distribuye en la Argentina impresoras 3D fabricadas en China, da cuenta de otras complejidades a la hora de importar. `Antes (de las restricciones) algunas importaciones menores las pagábamos directamente con tarjeta de crédito y se traían por el régimen courrier`, dice. Sin embargo, la reciente elevación del costo de esa operación hace que su empresa ahora tenga que generar despachos- un proceso que involucra despachante de aduanas, certificaciones e impuestos- e impide la transacción directa con el proveedor. En su lugar, debe presentar obligatoriamente la factura a su banco y llenar varios formularios por los cuales la entidad controla que no se estén girando divisas al exterior. `En ese papelerío que puede tardar hasta 3 días`.

Chernoff es, además, cofundador de Peek Studios, la primera emisora de eSports de forma profesional en el país. La empresa tiene relaciones con marcas y equipos de afuera que los contratan, entre otras cosas, para alquilar las salas donde tienen computadoras especiales para jugar eSports, publicitar el contenido que generan u organizar torneos. Para cobrar estos servicios, Peek Studios atraviesa dificultades. En primer lugar, el banco retiene las divisas y las liquida al dólar oficial de comprador. Además, enfatiza el empresario `tenemos un cobro que estamos hace más de 2 meses insistiendo para que lo liberen`. Una tendencia es la de mantener un stock de insumos dolarizados para desprenderse de los pesos Otra opción, por la que optó la start-up RockingData, es transformar el ahorro en inversión

Fuente: Cronista.com

La rentabilidad será la variable de ajuste de las empresas en 2020

A las mismas olas de 2019 -recesión, inflación, devaluación-, este año, se suman el cepo, más y nuevos impuestos, y la imposibilidad de ajustar sus estructuras por la vuelta de la doble indemnización.

Hace dos semanas, Arcor, emitió una obligación negociable. Recaudó $1400 millones , que utilizó, días después, para cancelar deudas. El gigante alimenticio cerró en 2018 el segundo balance en rojo de su historia ($ 1000 millones) y acumuló pérdidas por $ 2600 millones en nueve meses de 2019. Ejecuta un férreo plan, para mitigar el impacto que la crisis produjo en sus ventas y la devaluación, en su situación financiera.

En rigor de verdad, nada muy distinto a lo que hacen otros emblemas de la industria nacional. Como Molinos Río de la Plata, la joya de la familia Perez Companc, que perdió $ 1703 millones en 2018 y acumuló $ 1356 millones hasta septiembre o Ledesma, , el coloso agroindustrial de los Blaquier, que cerró su año fiscal con un rojo de $ 1518 millones.

En 2020, las empresas deberán sortear aguas tan turbulentas como las del año pasado. A las olas -recesión, inflación, devaluación, cepo, más y nuevos impuestos-, se suma la imposibilidad de descartar lastre, por la vuelta de la doble indemnización. Con mínimo margen de maniobra, la carta de navegación parece indicar un único camino. Y la llegada a buen puerto costará sangre, sudor y lágrimas.

Ya a septiembre, el 47% de los 427 CEO que releva la organización Vistage se resignaba a tener menor rentabilidad este año, pese a que la mayoría proyectaba igual o, incluso, más ventas en volumen. Un mes más tarde, cuando todavía no se había definido la presidencial, el 64% de los empresarios asumía que su rentabilidad disminuirá, develó la clásica encuesta de expectativas de ejecutivos del Coloquio de IDEA.

Nota completa: Cronista.com