Cronista: Aunque más pesimistas, empresarios plantean qué esperan del próximo gobierno

Los ejecutivos piden políticas activas al gobierno que resulte electo el domingo. Aunque ya no tienen la confianza que manifestaron durante los últimos cuatro años, son moderadamente optimistas.

La confianza empresaria se desplomó entre el segundo y el tercer trimestre del año, y se ubica cerca de su piso histórico.

Así lo revela el índice de confianza empresaria de Vistage Argentina, que quedó en 64 puntos en la medición actual, contra los 93 que registró en el segundo trimestre.

Alejo Cantón, CEO de Vistage, comentó: “Estamos cerca del piso histórico con esta caída”, que es la segunda en importancia tras la medición de “2018, con la devaluación” que llevó el tipo de cambio de $ 20 a $ 40 por dólar.

Cantón resumió que “todas la variables cayeron, la rentabilidad, la facturación, las relacionadas con el empleo y la inversión, y lo que pasó fue el resultado de las PASO”.

El CEO de Vistage explicó que durante toda la administración Macri hubo alta confianza empresaria porque se percibía un contexto amigable, y agregó que esta percepción ya no está.

Mirada a Futuro

Además la encuesta, a la que accedió El Cronista, reveló qué políticas le piden los empresarios al próximo gobierno. Si bien la prioridad es una reforma impositiva y previsional, la sigue la reactivación del mercado interno y el consumo.

Recién con un 18% de las respuestas aparece un duro combate contra la inflación y con 17%, el control del déficit fiscal, según el trabajo de la encuestadora Vistage, a la que accedió El Cronista en exclusiva.

Sobre el cepo cambiario , un 77% de los empresarios anticipa que se endurecerá en el corto plazo.

Para diciembre, además, las compañías esperan una inflación de 52,4% y el tipo de cambio en $ 71,60 por dólar.

En cuanto a perspectivas de negocio, los ejecutivos son relativamente optimistas para el año próximo: para la mitad se mantendrán igual y para 25% aumentarán, mientras que sólo para el otro 25% caerán.

Sin embargo, 47% de los directivos de empresas consultados opina que su rentabilidad disminuirá, a pesar de que 41% considera que en unidades las ventas se mantendrán y 33% incluso cree que aumentarán.

Con relación al empleo para el año próximo, el índice de conanza Vistage arrojó que sólo 12% de las empresas prevé despedir trabajadores, mientras para 54% el plantel se mantendrá e incluso para 34%, aumentará. En tal sentido, 64% contestó que no aumentará el plantel en los próximos 12 meses.

Los reclamos sindicales por aumentos de salarios son inexistentes para 28% de las rmas y no son relevantes en 31% de ellas, mientras resultan manejables para 34% de las empresas.

Por otra parte, las inversiones en activos jos, según el sondeo, tendrían una caída más amplia, de 29%, frente a una ampliación de 18%. Se mantendrá la capacidad instalada para 53% de los encuestados.

Inversiones nuevas en los próximos 12 meses no son una opción para 63% de estos ejecutivos, y la posibilidad de contar con tecnología o nuevas plantas sólo es prioridad para un 8%.

Frente a 74% de ejecutivos que piensan que los precios de sus productos aumentarán, sólo 46% espera que suba su facturación y 36% anticipan que se mantendrá.

Preocupaciones y prioridades

En el tope de los problemas que enfrentan las compañías, para casi la mitad de los directivos encuestados está la incertidumbre sobre la futura política económica, con 46% de las respuestas en ese sentido.

En tanto para 24% la principal preocupación pasa por problemas financieros, como el nanciamiento, el flujo de caja y la rentabilidad. Muy atrás, vienen la suba de costos o el personal.

Entre las prioridades, destaca conseguir la apertura de nuevos mercados como oportunidad para el crecimiento empresario, con 38% de las respuestas en este sentido, mientras sólo 22% se trata del lanzamiento de nuevos productos al mercado. La búsqueda de nanciación viene en tercer lugar lejos.

El frente externo es poco relevante para las empresas argentinas, ya que 69% sólo vende al mercado interno y apenas 18% también lo hace a Latinoamérica. El resto del mundo adquiere mercaderías locales en pequeña medida.

Tampoco desde el punto de la competencia el resto de los países afectan a las compañías argentinas, ya que para el 37% la competencia es inexistente, para 35% no es relevante y para 24% es manejable.

Sólo 4% de las empresas encuestados manifestaron que la situación es “preocupante” para ellas.

Participaron de la encuesta 427 empresarios de la Argentina (CEOs, presidentes, gerentes generales y dueños de empresas), mediante el envío personalizado de una encuesta electrónica, la que fue respondida entre el 16 de junio y el 7 de julio pasados.

Por actividad, las empresas pertenecieron a los rubros Alimentos y Agroindustria; Automotriz y Autopartes; Comercio; Construcción y Equipamiento; Electrónica; Energía, Química, Petroquímica, Plástico y Metalúrgica; Salud, Farmacia, Cosmética y Laboratorio; Servicios; Tecnología e Informática; Telecomunicaciones; Textil, Indumentaria y Accesorios; Transporte y Logística; Turismo, Hotelería, Gastronomía y Entretenimiento; entre otros.

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La Voz del Interior, Córdoba: En Vistage ayudamos a los número uno a tomar mejores decisiones

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Los líderes suelen estar muy solos. A un CEO se lo motiva ayudándolo a que encuentre personas con las que pueda hablar e identificarse.

El futuro de una compañía depende de las decisiones de su líder: crecer o mantenerse estancado, que le vaya bien o no. El no poder detenerse a analizar, a ver más allá del día a día, es algo natural, porque lo urgente siempre mata lo importante. Si uno no frena la pelota de vez en cuando para mirarse y mirar a la empresa desde otro lado, se pierde lo importante. Entonces hay más chances de equivocarse si el líder no se detiene y reflexiona sobre lo importante, dejando de lado lo urgente.

Lo que sucede es que los CEO de empresas suelen estar muy solos para tomar esas decisiones estratégicas. Alejo Cantón, presidente de Vistage Argentina, organización líder dedicada a agrupar empresarios para que entre sí se asesoren en el manejo de sus compañías, siempre explica: “Un consultor externo sabe mucho, pero se enfoca en un solo tema, y un amigo puede conocerte en profundidad, aunque no necesariamente sabe lo que es tener encima el peso de la responsabilidad”.

El estar en constante contacto con otros empresarios tiene una gran ventaja: ayuda a superar el aislamiento. En el grupo ayudan a tomar decisiones, le dan recomendaciones y al final el empresario se compromete a cumplir algo en un plazo determinado.

En un típico grupo de esta organización doce dueños de distintas compañías (variadas, de diferentes tamaños, que no compiten entre ellas ni tienen tampoco un vínculo proveedor-cliente) se reúnen una vez al mes para ayudarse mutuamente a tomar diversas decisiones que afectan los resultados de sus respectivas organizaciones.

Desde que Vistage surgió, cuenta con el mismo tipo de miembros: dueños de empresas medianas, que arrancan el proyecto, que saben cómo comercializar con éxito una idea y que hoy quieren dar el próximo paso de crecimiento, pero para eso tienen que encarar algo diferente a lo que vienen haciendo.

Alejo Cantón además afirma que en momentos de crisis e incertidumbre la toma de decisiones se vuelve más definitiva que nunca, porque es cuando más riesgo existe. Y a su vez es en este contexto en el que empieza a sobresalir la figura del “chair”, que en promedio tiene unos 20 años más que el resto del grupo y está en una posición particularmente buena para transmitir sabiduría y tranquilidad.

La idea que nos guía es que el número uno de empresa tiene que ser capaz de parar la pelota y dejar de ocuparse sólo de las urgencias para empezar a atender a lo estratégico con una mirada larga.

Vistage en Argentina

La compañía propone un espacio donde los empresarios y ejecutivos se reúnen con sus pares, comparten experiencias y se ayudan mutuamente a tomar las mejores decisiones para crecer profesionalmente y mejorar su calidad de vida. Presente en nuestro país desde el año 2000, Vistage actualmente tiene más de 1.600 empresarios que se reúnen mensualmente en 140 grupos de pares coordinados por más de 80 chairs. En Córdoba cuentan con más de 100 miembros en nueve grupos.

Fuente: La Voz del Interior

Vistage en Forbes: COMO AYUDAR A LOS NÚMERO UNO

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La estrategia de Vistage para asesorar a los empresarios sobre cómo tomar las mejores decisiones.

Las decisiones acertadas no llegan solas. Lo saben más de 1.500 CEO y dueños de empresas argentinas que recurren a Vistage para compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente.

Nacida en Estados Unidos en 1957, la compañía funciona en el país desde 2000, cuando Alejo Cantón inició las actividades de Vistage en Argentina. En ese momento, Alejo supo entender qué necesitaban los hombres de negocios del país para crecer en una realidad siempre cambiante.

¿Cuál es la misión de Vistage?

El objetivo es incrementar la efectividad y mejorar la calidad de vida de los empresarios. Es parecido a los grupos CREA del campo, pero con empresas de diferentes rubros e industrias. Para que puedan tener buenas conversaciones los grupos están compuestos por empresas que no se tocan entre sí.

¿De qué manera funcionan estos grupos?

Son grupos conformados por entre 12 y 18 CEO y dueños de empresas, coordinados por 80 Chairs, que son ex número uno con una visión integral del negocio y capacidad para armar y coordinar equipos. El concepto es de asesoramiento entre pares.

¿Cómo es el perfil de los miembros de Vistage?

El típico cliente Vistage es el número uno de una empresa que tiene entre 20 y 300 empleados. El 85% está en Buenos Aires y un 90% son pymes. El servicio le sirve particularmente al emprendedor que tuvo una idea que supo vender exitosamente, la hizo crecer y llegó a un momento en que él mismo se transformó en su propio techo, y el siguiente paso sería armar un directorio. Eso es caro. Con este servicio le damos de manera más accesible la mirada de otros doce pares, que funcionan como consejo asesor.

¿Cuáles son los `puntos ciegos` más frecuentes de los CEO argentinos?

El más grande de todos es el ego. Es mucho más fácil echar la culpa a los otros en lugar de pensar en cuál es mi contribución al problema. Además, les resulta difícil contratar a alguien que es mejor que uno, pero es necesario hacerlo para poder subir el techo.

¿Los momentos de crisis son los más exitosos para Vistage?

Es contradictorio, porque por un lado con la crisis el número uno de la empresa busca controlar sus gastos, pero por otro es cuando más necesita consultar y compartir lo que le pasa. Ser empresario es muy difícil, y mucho más en un país con tanta incertidumbre como la Argentina.

¿Cuáles son las proyecciones de Vistage a futuro? 

Vistage está en el viaje propio de profesionalizarse y yo estoy en el camino de ser un empresario responsable. Quiero aprovechar la oportunidad que tenemos una comunidad de ejecutivos muy grande para generar conciencia e inspirarlos a que empiecen a pensar cómo impactar de manera positiva en la sociedad y en el medioambiente.

El primer empleo
A partir de la iniciativa de varios miembros de Vistage de hacer algo por el futuro de los jóvenes de nuestro país, se creó el programa Empujar. El objetivo es ayudar a jóvenes de contextos vulnerables que están por terminar el secundario o acaban de egresar a que encuentren un empleo en blanco. `Ese es un momento en la vida en que la mayoría de estos chicos abren la puerta de las changas y el mercado informal y de ahí no vuelven más`, observa Alejo Cantón, presidente de Vistage. `Los capacitamos durante seis meses y les damos mucha cultura de trabajo y capacidades blandas para inspirarlos y darles más herramientas para que ellos mismos consigan un primer empleo en blanco`.

Fuente: Revista Forbes

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La Capital de Rosario: En Vistage ayudamos a los número uno a tomar mejores decisiones.

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Presente en la Argentina desde el año 2000, Vistage actualmente tiene más de 1.600 empresarios que se reúnen mensualmente.

empresarios

Vistage propone un espacio donde los empresarios y ejecutivos se reúnen con sus pares, comparten experiencias y se ayudan mutuamente a tomar las mejores decisiones para crecer profesionalmente y mejorar su calidad de vida. Presente en la Argentina desde el año 2000, Vistage actualmente tiene más de 1.600 empresarios que se reúnen mensualmente en 140 grupos de pares coordinados por más de 80 Chairs. En Rosario cuentan con más de 60 miembros en 5 grupos.

El futuro de una compañía depende de las decisiones de su líder: crecer o mantenerse estancado, que le vaya bien o no. El no poder detenerse a analizar, a ver más allá del día a día. Es algo natural, porque lo urgente siempre mata lo importante. Si uno no frena la pelota de vez en cuando para mirarse y mirar a la empresa desde otro lado, se pierde lo importante. Entonces es cuando hay más chances de equivocarse que si uno se detiene y reflexiona sobre lo importante, dejando de lado lo urgente.

Lo que sucede es que los CEOS de empresas suelen estar muy solos para tomar esas decisiones estratégicas. Alejo Canton, presidente de Vistage Argentina, organización líder dedicada a agrupar empresarios para que entre si se asesoren en el manejo de sus compañías siempre explica que “un consultor externo sabe mucho, pero se enfoca en un solo tema, y un amigo puede conocerte en profundidad, aunque no necesariamente sabe lo que es tener encima el peso de la responsabilidad”.

El estar en constante contacto con otros empresarios tiene una gran ventaja que es que ayuda a superar el aislamiento. Algunos lo padecen. Otra es crecer. Una vez por mes aprenden de otros pares. Otro beneficio es el de rendir cuentas. En el grupo ayudan a tomar decisiones, le dan recomendaciones y al final el empresario se compromete a cumplir algo en un plazo determinado. El cuarto beneficio es administrar mejor el cambio. Un empresario conoce mucho de su industria y una vez por mes se conecta con otras y puede ver un tema desde distintas perspectivas.

En un típico grupo de esta organización doce dueños de distintas compañías (diversas, de diferentes tamaños, que no compiten entre ellas ni tienen tampoco un vínculo proveedor cliente) se reúnen una vez al mes para ayudarse mutuamente a tomar diversas decisiones que afectan los resultados de sus respectivas organizaciones.

Desde que Vistage surgió cuenta con el mismo tipo de miembros: dueños de empresas medianas, que arrancan el proyecto, saben cómo comercializar con éxito una idea y hoy quieren dar el próximo paso de crecimiento, pero para eso tienen que encarar algo diferente a lo que vienen haciendo.

Alejo Canton además afirma que en momento de crisis e incertidumbre cuando la toma de decisiones se vuelve más definitiva que nunca, porque es cuando el riesgo más existe. Y a su vez es en este contexto en el que empieza a sobresalir la figura del Chair, que en promedio tiene unos 20 años más que el resto del grupo y está en una posición particularmente buena para transmitir sabiduría y tranquilidad.

La idea que nos guía es que el número uno de empresa tiene que ser capaz de parar la pelota y dejar de ocuparse solo de las urgencias para empezar a atender a lo estratégico con una mirada larga.

Fuente: La Capital de Rosario

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El CEO de Vistage Argentina responde una serie de preguntas que intentan develar qué pasa por la cabeza de un directivo de empresa

ceo vistage

Diálogo con Alejo Cantón, CEO de Vistage Argentina.

¿CEO se nace o se hace?

La parte con la que se nace tiene que ver con el espíritu emprendedor. Se trata del momento en el que alguien tiene una idea y la implementa exitosamente, eso es un emprendedor. Pero más tarde, el CEO se hace, aprendiendo y copiando lo que otros ya pasaron.

¿Cuál es el problema que más sufren los CEOS?

El no poder detenerse a analizar, a ver más allá del día a día. Es algo natural, porque lo urgente siempre mata a lo importante. Si uno no frena la pelota de vez en cuando para mirarse y mirar a la empresa desde otro lado, se pierde lo importante. Si estás todo el tiempo apagando incendios, estás a merced de las condiciones climáticas. Entonces es cuando hay más chances de equivocarse que si uno se detiene y reflexiona sobre lo importante, dejando de lado lo urgente.

¿Los líderes necesitan tanta motivación como los empleados?

Sí, porque nosotros no somos uno en el trabajo y otro en casa. Si en casa está todo mal es difícil que seamos muy productivos en el trabajo. Uno puede encontrar motivación con amigos o con tu pareja. Lo que pasa es que no son pares. A otro empresario lo vamos a escuchar distinto porque es un interlocutor válido.

¿Cómo se motiva a un CEO?

Se lo ayuda a que encuentre personas con las que pueda intercambiar diferentes puntos de vista e identificarse. Se tienen que dar condiciones de mucha confianza para que se pueda hablar de las cosas que realmente importan.

¿Cuáles son las ventajas de estar en contacto constante con otros empresarios?

Una es superar el aislamiento. Algunos lo padecen. Otra es crecer. Una vez por mes aprenden de otros pares. Otro beneficio es el de rendir cuentas. En el grupo ayudamos a tomar decisiones, le damos recomendaciones y al final el empresario se compromete a cumplir algo en un plazo determinado. El cuarto beneficio es administrar mejor el cambio. Un empresario conoce mucho de su industria y una vez por mes se conecta con otras y puede ver un tema desde distintas perspectivas.

¿Cuál es la mayor preocupación de los CEOs?

Por lejos, la incertidumbre. Porque el que maneja una empresa toma riesgo, pone en juego el tiempo y el capital, apostando a algo que va a venir después. Cuando hay incertidumbre es mucho más difícil saber si invertir o no, cuánto invertir, en qué momento.

¿Qué es Vistage?

Vistage propone un espacio donde los empresarios y ejecutivos se reúnen con sus pares, comparten experiencias y se ayudan mutuamente a tomar las mejores decisiones para crecer profesionalmente y mejorar su calidad de vida.

Presente en la Argentina desde el año 2000, Vistage actualmente tiene más de 1.600 empresarios que se reunen mensualmente en 140 grupos de pares, coordinados por más de 80 Chairs. Vistage cuenta con grupos en Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe, Cuyo y NOA.

Fuente: El Cronista

Protocolo familiar: buscar el consenso para un futuro mejor

Leonardo Glikin, miembro del grupo 75 coordinado por Juan Crespín, consultor en Plani- cación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y Director de CAPS Consultores, escribió en una nueva edición de Temas de empresa y familia. ¡Se las compartimos!

Si el Protocolo Familiar fuera un mero contrato, podríamos bajarlo de Internet y completar los datos de la empresa, los padres y los hijos. Pero el protocolo es otra cosa. Es el diploma de honor del consenso empresario-familiar. 

El Protocolo Familiar es un acuerdo con valor legal (hoy, a través del art. 1010 del Código Civil y Comercial, que permite los pactos sobre herencia futura cuando tienen por objeto evitar o resolver conflictos, y garantizar la unidad de gestión empresarial.

Pero, antes de considerar su valor legal, es necesario aquilatar su enorme valor moral: porque el Protocolo es el fruto de un proceso en el que una familia empresaria ha logrado consensos fundamentales, que les permitirán continuar juntos, y fortalecidos, por mucho tiempo más.

El Protocolo es un acuerdo al que se debe llegar con un alto grado de participación de los miembros de la familia, ya que eso es lo que va a generar el consenso necesario para que goce de legitimidad, condición subjetiva principal para su éxito, que consiste en que sea respetado por los integrantes de la familia sin necesidad de recurrir a un Juez o a un árbitro.

Si todos sienten que el protocolo ha sido fruto de un esfuerzo del grupo familiar para llegar a un acuerdo, basado en mutuas concesiones, ese producto final va a tener muchas posibilidades de éxito a lo largo del tiempo.

Y el tiempo es un factor muy significativo, ya que, precisamente, el protocolo está llamado a durar más allá de la contingencia del fallecimiento o el retiro de algún integrante de la familia.

Por lo tanto, una de las funciones principales del consultor que lidera el proceso de elaboración del Protocolo Familiar consiste en estimular el diálogo respecto de diversas temáticas que son significativas para una familia y una empresa en particular. Para eso, el consultor debe conocer a los protagonistas, interesarse por su historia, por sus vínculos familiares y empresariales, y también los conflictos que han sobrellevado hasta ahora. Con toda esa información, el consultor puede proponer los temas más significativos para el consenso empresario-familiar, en función de la propia experiencia de la familia empresaria.

Pero con eso no alcanza. Hay temas que, quizás, hasta el momento jamás se plantearon en esa familia o en esa empresa en particular, pero la experiencia indica que tarde o temprano saldrán a la luz:

  • La posibilidad de que un miembro de la familia quiera vender su participación societaria.
  • La hipótesis de un conflicto en la toma de una decisión significativa.
  • El rechazo de una parte de la familia por la elección de pareja de alguno de sus integrantes.
  • Contingencias, tales como la discapacidad de un miembro de la familia, o su fallecimiento.
  • Diferentes niveles de compromiso y expectativas respecto de la empresa.
  • Necesidad de preparar a los integrantes de la siguiente generación para que se comprometan con el proyecto, como estrategia para la mayor libertad de los que actualmente lo sostienen.

Algunos de estos temas son naturalmente propuestos a la discusión por algún miembro de la familia, porque lo siente actual, o porque lo conoce a través de la experiencia de alguna persona cercana. Otros temas sólo pueden tratarse en función de la habilidad del Consultor para llevarlos a la mesa, y demostrar a los integrantes de la familia empresaria la utilidad de debatirlos y llegar a conclusiones consensuadas.

Las prácticas de toda la vida llevan, en algunas familias empresarias, a que alguno de sus integrantes lleve la voz cantante, y los demás guarden silencio, y asientan casi mecánicamente.

Sin embargo, lo mejor es llegar al nivel de confianza necesario para romper esas prácticas, y lograr un debate amplio y participativo, dado que el aporte de cada uno resulta fundamental para que todos se apropien del Protocolo, que sientan que no fue una mera concesión al impulso y la fuerza de otros, sino el fruto de un trabajo compartido.

Hacer del Protocolo un proyecto propio es uno de los ingredientes fundamentales para respetarlo y hacerlo respetar. No olvidemos que el Protocolo se elabora para que rija, no sólo en el presente, sino también en el largo plazo, en un momento en el que, quizás, algunos de los firmantes no estén ahí para hacerlo cumplir.

Esa conciencia acerca de la trascendencia del Protocolo es una de las herramientas fundamentales para que los integrantes de la familia empresaria se comprometan en su elaboración.

En muchos casos, el proceso de elaboración del Protocolo es una etapa en la que se abre el diálogo en la familia empresaria, y en la cual algunos de sus integrantes deciden modificar conductas, en pos de una mayor unidad y armonía familiar.

El consenso del presente, que se plasma en el Protocolo,  es de buen augurio para los desafíos que, seguramente, habrá que enfrentar en el futuro.

 

DONACIÓN A LOS BOMBEROS VOLUNTARIOS DE BOLIVIA

Laura Vernik dueña de GEORGIA Seguridad contra Incendios, miembro del Grupo 139 coordinado por Marcelo Loustaunou, comparte la satisfacción de haber colaborado junto con su personal, mediante una Donación a los Bomberos Voluntarios de Bolivia de 1.000 litros del agente encapsulador F500 y Servicio técnico para tratar a 100.000 lts de agua, con la que se sofocaron focos de incendio forestal en Santa Cruz de la Sierra.

Seis efectos pos PASO para el empleo

Matías Ghidini, General Manager de Ghidini Rodil y miembro del Grupo 61, brindó para “El Economista” una interesante nota sobre los “Seis efectos pos PASO para el empleo”.

Como en casi todos los ámbitos de nuestro día a día en Argentina, los resultados de las PASO 2019 también dejaron su marca en el mercado laboral. Las esquirlas pegaron fuerte en un mercado del empleo ya endeble y en terapia intensiva. Aquí seis efectos directos e inmediatos que empujan otra vez al trabajo hacia un cono de sombras.

1. Fin de ciclo para los ejecutivos en el sector público Había resultado una de las novedades del mercado laboral profesional poskirchnerismo. Allá por fines de 2015, surgió una migración, inédita hasta ese momento, de profesionales con extensa trayectoria en el sector privado hacia el renovado sector público. Ya en agosto de 2018 ese fenómeno comenzó a invertirse, con la icónica baja de Isela Costantini (diciembre 2016) y su autocrítica “No tengo el estómago ni las habilidades del político”. Hoy, la huida es cuasimasiva. Especialmente en el segmento de los que transitan la mitad de su carrera profesional. Game over para la patriada.

2. El reiterado sueño de la expatriación Más fogoneada que aun real, coquetea el despegue de la tendencia de buscar oportunidades profesionales por fuera de Argentina. Ante la incertidumbre y los temores de lo que puede venir, asoma la opción de huir hacia mejores tierras. Pero al potencial deseo del ejecutivo se contrapone la realidad del mercado. La genuina corriente global de las multinacionales es a disminuir las expatriaciones: son excesivamente onerosas, su gestión es compleja y no siempre resultan. Distinto es realocar un empleado en otra filial del planeta; en este caso, ya sin los jugosos beneficios para el expatriado y su familia, sino simplemente como uno más de la organización de destino. Adicional, afuera lo que se busca
y valora es también lo escaso (tecnologías de la información, ingenieros especialistas en industrias específicas); y entonces, recién en función de esto, los países abren y facilitan el acceso de extranjeros en mayor o menor medida.

3. Segundo año de pérdida del salario real Para los asalariados fuera de convenio colectivo es tal vez el impacto más duro. Probablemente haya que remontarsemás de una década para encontrar dos años consecutivos en los que los salarios de los ejecutivos pierdan versus la inflación. A los estimados 15 puntos que resignaron en 2018 (inflación de 47,6% vs ajuste promedio mercado 32%), hoy es una certeza que habrá que sumarle un nuevo porcentaje de, seguro, dos dígitos. Letal para los que están en relación de dependencia. Y tremendo desafío para los equipos de recursos humanos, que deberán gestionar la insostenible insatisfacción de sus talentos con muy pocas herramientas.

4. Bonos perdidos Consecuencia directa de la recesión y el torbellino económico actual, son muy contadas las empresas y directivos que aún pueden pelear por las remuneraciones variables anuales sujetas al cumplimiento de resultados de negocio. Representando un porcentaje muy significativo del ingreso total del profesional (y más a medida que crece jerárquicamente), hoy las chances de conseguirlo son escasas para la mayoría de los CEO.

5. El regreso del mercado laboral de nicho A pesar del oscuro panorama general y un empleo que probablemente no crezca en el corto plazo, resisten empero hoy un grupo de sectores en los que las búsquedas persisten y la demanda laboral sigue encendida. A la cabeza, la oportunidad está siempre asociada a IT (Tecnologías de la Información), donde los pedidos de las empresas no alcanzan a ser cubiertos por la oferta del mercado (especialmente los de perfiles técnicos como desarrolladores Java, Python, Mobile o IOS). Debajo, regresan los nichos de mercado: Oil&Gas (foco Neuquén), la Agro-Industria (incipientes Agri-Tech) y las FinTech. Los profesionales con formación y especialización en estas industrias tendrán mejores chances de salida laboral en los próximos meses

6. La crisis que viven los independientes El combo tasas de interés por las nubes, segundo año consecutivo de recesión, inflación estructural y marco laboral rígido y arcaico, ciertamente pone a prueba hasta el más corajudo y osado de los emprendedores. El contexto potencia el viento en contra para el que profesionalmente es independiente y no tiene la red de contención de la gran empresa. La luz en el fondo del túnel quizá lo puede aportar la región, para atomizar riesgos y aguantar la parada. Más allá de esto, serán momentos de decisión para redoblar el sueño o cambiar de proyecto.

Fuente: El Economista

Empresas familiares: cómo trascender el legado, profesionalizar la firma y construir futuro

Felicitamos a Tito Loizeau, miembro del Grupo 33 por su participación la nota publicada en La Nación.

Más de 20 especialistas, ejecutivos y emprendedores hablaron sobre los desafíos que debe enfrentar una compañía para sobrevivir a su fundador y crecer a lo largo de las generaciones.

n la Argentina, según datos del Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación, más del 90% de las empresas son pymes y la gran mayoría nació en el seno de una familia. Pero esa característica no se da solo en las pequeñas y medianas empresas: grandes firmas “multilocales” y grupos empresarios también surgieron de un emprendimiento familiar que ya traspasó (o espera hacerlo) de generación en generación.

Sin embargo, esta realidad representa desafíos a nivel local, sobre todo por los vaivenes políticos y económicos, pero también a nivel internacional. Según un informe de la firma EY, en términos globales se cumple la regla 30.10.3, que dice que del universo de empresas familiares solo el 30% sobrevive a la segunda generación, el 10% a la tercera generación y solo el 3% perdura más allá de ese punto. Dados estos parámetros, ¿cómo es que las empresas locales pudieron trascender?

La cuestión se analizó en la tercera edición de “Family Business”, un encuentro organizado por LA NACION que se realizó el miércoles 11 de septiembre en el auditorio del Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (Malba). Allí, referentes de grandes firmas, pymes y emprendedores contaron las claves de su éxito.

El primer panel fue protagonizado por Fernando Paci, socio de EY Argentina, quien, en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción del diario, detalló el marco en el que se mueven las empresas familiares. En primer lugar, dijo que una de las principales ventajas está en la agilidad para la toma de decisiones. “La empresa familiar no tiene la burocracia típica de las otras compañías”, definió. En segundo lugar, habló de la mirada a largo plazo, un punto que en estas firmas se mantiene en su esencia, más allá de cualquier coyuntura. En tercer lugar, Paci dijo que tienen a favor el autoconocimiento, es decir, el hecho de que tal vez la segunda o la tercera generación de la familia vivió la experiencia de la empresa desde la niñez, por lo que conocen a la perfección la cultura, la idiosincrasia y lo que pasa en cada sector.

Sobre la transformación digital en estas empresas, Paci sostuvo que en la encuesta global de EY de hace tres años solo un 10% de las empresas familiares se mostraba interesada en la inversión en inteligencia artificial, mientras que hoy ese porcentaje asciende al 70%. Otro de los tópicos que interpela a las familias es la sucesión y la mentalidad de las nuevas generaciones. “Un factor clave, desde nuestra experiencia con clientes, es la planificación a largo plazo. Se tiene que incluir una definición de quiénes son los candidatos, el entrenamiento que tienen que tener y, dentro de ese plan, la inclusión de personas que van a rodear al líder”, describió.

Sobre la figura del dueño al que le cuesta soltar la empresa, Paci dijo que, en esos casos, los protocolos cobran mayor sentido, dado que no solo se puede determinar la sucesión sino también el relevo de tareas y decisiones. Respecto del ingreso de líderes que no pertenezcan a la familia, el consultor citó el Global Index que elabora EY, que incluye a las 500 firmas que más facturan en el mundo, de las cuales solo el 27% están lideradas por familiares, mientras que alrededor de 70% está comandadas por un management profesional.

1 La profesionalización

Para muchos dueños, profesionalizar implica aprender a delegar y encontrar a las personas indicadas para hacer las tareas. Inés Berton, broker y blender y creadora de Tealosophy y Chamana fue parte del encuentro. La perfumista especializada en cosechas de té contó que una de las personas que más la ayudó al principio fue su hermana y que hoy trabaja con ella su sobrino de 18 años. “El primer punto consiste en ser sincero con uno y preguntarse: si no fuese mi hermana o si no fuese mi sobrino, ¿tendría ese puesto?”, reflexionó Berton, para quien la clave está en entender el motivo de la integración de un familiar al proyecto.

Tealosophy nació con una inversión de US$132 en pleno 2001. En esa época su hermana la ayudaba a llenar las bolsitas con los blends y, a medida que crecía la demanda, se sumaban amigas y amigas de amigas. Para Berton, el éxito de los negocios se basa en su ADN, es decir, en entender desde el principio qué se quiere, dónde y de qué manera. “Yo soy perfumista especializada en té y hoy siento que hay cosas del manejo del negocio que me quedan grandes. Debería ser directora creativa y tener un management. Hay que saber dejar el ego de lado, eso es algo sano”, destacó.

Fernando Storchi, CEO y fundador de la cadena de gimnasios Megatlon, atravesó el momento de profesionalización del manejo de su emprendimiento hace diez años. Actualmente, a 27 años de su fundación, el grupo está compuesto por 33 clubes Megatlon y 8 sedes bajo la marca Fiter, la cadena de gimnasios que lidera un segmento para todos los presupuestos. Además, tiene 10 sedes corporativas.

“Me di cuenta de que tenía que empezar a delegar la operación a alguien que la ordene. Antes, yo decidía quién era el gerente y el coordinador de cada sede. Desde hace diez años se incorporó un ejecutivo que tenía la experiencia de haber trabajado en una cadena de gimnasios en Estados Unidos y, entonces, yo me corrí”, describió. Y aclaró que para que este proceso sea exitoso es fundamental la confianza. “Tengo un liderazgo basado en la confianza. Trato de no meterme y dejar que se equivoquen. Es un proceso”, reconoció.

Mauro Bono es fundador y presidente de Savant Pharm, laboratorio dedicado a la producción y comercialización de medicamentos que creó a los 22 años, antes de graduarse como farmacéutico, con el dinero de su madre y en la casa de sus abuelos. Hace seis años, Bono se dio cuenta de que estaba llegando a un evento laboral y no sabía de qué se trataba, por el exceso de trabajo y tareas.

“Son señales externas de que algo está mal”, reconoció. En ese momento decidió poner un gerente general a cargo de lo operativo y él pasó a ser el presidente de la firma. “Esta posición te obliga a ocupar un rol distinto, a tener una mirada desde afuera”, dijo. Y consideró que “delegar en exceso es malo y estar muy sobre las cosas, también”. “Tenemos una buena planificación estratégica y eso da ventajas competitivas, con una hoja de ruta clara sobre qué es lo que tenemos que hacer. Eso da un enorme empowerment a los equipos”, aseguró.

El corredor y empresario Nelson “Chiqui” García contó que comenzó a trabajar con su padre a los 16 años. Sin embargo, un año después decidió continuar por su cuenta. Empezó con una estación de servicio y luego se expandió para trabajar con productores del agro. García dio detalles de la relación que mantenía con su padre y que luego sostuvo con su mujer y sus hijos. Por ejemplo, contó que, consciente del peligro que implicaban las carreras, siempre dejaba una hoja de ruta para que la familia supiera qué hacer. “La idea era que quedara claro qué hacer y qué cosas no se podían seguir. No quería dejarle un problema a mi familia”, contó.

2 Generar espacio para innovar

Una vez que se genera la profesionalización del management y de los procesos, ¿cómo se puede hacer para innovar sin perder la esencia familiar? Martina Rua, periodista especializada en tecnología e innovación, afirmó que innovar no consiste solo en sumar nuevas tecnologías como inteligencia artificial o robots, sino en pensar los procesos y los problemas de todos los días con una mirada nueva y ver cómo encararlos de otra manera. “Pero hay ‘criptonitas’ contra la innovación, que es un proceso complejo, porque es incómodo salir del statu quo“, reconoció Rua.

Entre estas “criptonitas” se destacan la fijación funcional, que no permite mirar las cosas de manera nueva o con mirada de aprendiz; la dificultad de desaprender, punto este último que se destaca como una de las habilidades del futuro; la burocracia y el juego de la jerarquía; y el “solucionismo” tecnológico, que consiste en pensar que innovar es solo “meter” tecnología a los procesos.

Ante estas amenazas, Rua dijo que una de las soluciones está en tomarse el tiempo para explorar. “La explotación nos aleja de tener una mirada innovadora. Es importante tener tiempo para explorar y para eso se necesita tener tiempo físico y mental”, sostuvo. Y contó que en Disney se habla de “alimentar a la bestia y cuidar a los bebés feos; se trata de permitir la exploración y salir del statu quo“, argumentó.

Otro de los elementos necesarios para mejorar y crear nuevos procesos son el mindset digital y la adaptabilidad, es decir, la capacidad de adaptación al cambio. “Aunque parezca un cliché, los clientes eligen a aquellos que trabajan con pasión. ¿Cuánto tiempo se invierte en saber la historia que están contando?”, remató.

3 Desafíos de la gestión

En un panel moderado por Carla Quiroga, periodista de LA NACION, Guillermo Perkins, director Académico del Centro de Empresas Familiares del IAE; Ariel Becher, socio de EY Argentina; y Carlos Enriquez, cofundador y CEO de Vista Alegre, contaron cuáles son los principales desafíos que se viven hoy en las empresas familiares. Enriquez habló de su experiencia en primera persona. Siendo parte de la tercera generación de emprendedores en el rubro frutícola (se desarrolló profesionalmente como gerente de Operaciones y director en la empresa familiar Moño Azul), decidió salir de la firma. “Sentía un vacío, había dado todo y quería nuevos desafíos. Sentía que el traspaso generacional no se iba dando. Fue una decisión difícil; mi padre y mis tíos me dijeron que estaba loco”, reconoció. De allí pasó a una posición más corporativa, entre 2005 y 2010, en Salentein Food, y en 2012 nació Vista Alegre, empresa productora de cerezas que fundó junto a Alfredo Poli, en Neuquén, con el objetivo de exportar a Asia, Europa y Estados Unidos.

Enriquez destaca la concreción, por parte del Gobierno, del acuerdo fitosanitario con China, que se firmó en cuatro meses mientras que, según dijo el emprendedor, a Chile le había llevado cuatro años de negociaciones. “Hoy, la mitad de los mails son de chinos que quieren cerezas. Estas son las oportunidades que uno quiere transmitir” que existen, destacó.

El comercio exterior desvela a la mayoría de las firmas locales que quieren salir al mundo, pero lo cierto es que el principal problema que enfrentan las empresas es el peso de los impuestos. Becher, que es contador público, contó que el trabajo con emprendedores lo llevó a enfocarse en este tipo de firmas. “Tratamos de educar a las empresas para que encaren la mirada fiscal lo antes posible. Una mala decisión impositiva hoy puede ser costosa más adelante”, argumentó. En este sentido, dijo que la mirada fiscal no debe ser entendida desde el lado de “cómo evadir”, sino desde la visión de cómo llevar adelante una gestión de manera correcta y bien pensada para el largo plazo.

Perkins, que trabaja como consultor de empresas familiares desde hace más de 30 años, consideró que “las problemáticas no se repiten, porque cada familia es única e irrepetible y vive el proceso una sola vez”. Agregó que siempre hay preocupaciones referidas a determinados momentos, como el la sucesión.

Para el consultor, el éxito en una empresa familiar es subjetivo. Pero, de todas maneras, marcó tres señales: “Una empresa familiar es exitosa si permite generar dinero, si la familia dueña es feliz gracias a tenerla y si las personas que la componen se realizan personalmente”.

4 Mujeres al mando

Los informes de EY revelan que, a nivel global, el 4% de los CEO de empresas familiares son mujeres. De ese porcentaje, el 5% proviene de la familia. En un panel moderado por Ignacio Federico, periodista de LA NACION, Rosana Negrini, presidente de Agrometal, y María Eugenia Prado, directora administrativa y financiera Transporte Fríos del Norte, contaron su historia y su experiencia al mando de las empresas.

Negrini se hizo cargo de la firma de sembradoras en el año 2000, cuando su padre falleció. Agrometal ya cumplió 70 años en el mercado, cotiza en bolsa desde 1960 y, actualmente, la familia posee el 56% de la firma. Trabajan allí 350 personas y se fabrican 400 sembradoras al año.

Como “hermana del medio”, Negrini siempre sintió la presión de demostrar que era capaz. “Después de ser madre me di cuenta de que no era así. Pensé en ser médica, pero luego me di cuenta de que quería estar al lado de mi padre en la empresa y estudié para ser contadora”, contó. Aclaró que tuvo mérito, dado que a su hermana mayor y a su hermano menor tampoco les interesaba tomar el mando de la firma.

Una de las tareas de Negrini fue poner en orden la sucesión familiar. Para esto, se armó un protocolo en el cual se dispuso qué personas de la familia (según el tipo de vínculo) podrían entrar a la empresa, siempre que tuvieran un currículum mejor al de cualquier candidato. Y se decidió que esos familiares deberían comenzar en posiciones laborales junior.

Transporte Fríos del Norte está comandada por las tres hermanas Prado. María Eugenia explicó que, al haber estudiado cosas distintas, cada una tomó una posición diferente. Mientras que ella se ocupa de lo administrativo y financiero, otra de sus hermanas tiene a su cargo el área comercial y, la tercera, ingeniera, todo el mantenimiento.

Las hermanas llegaron a la compañía en un momento clave, cuando el mercado necesitaba una profesionalización. “No bastaba con la experiencia de papá, que se subió por primera vez a un camión a los 14 años. Hacía falta aportar conocimiento y otras herramientas que él no tenía. Al principio se mostró reacio a compartir las decisiones, pero después se dio cuenta de que era algo fundamental”, explicó.

Prado reconoció que en los comienzos sintió prejuicios tanto de los camioneros -tiene una flota de 100 camiones- como de clientes y proveedores. “Llegábamos a una reunión y nos preguntaban a qué hora iba a llegar nuestro papá. Eso fue al principio, después fue cambiando. Ellos creían que no sabíamos nada y hoy pasa al revés, prefieren negociar con nosotras”, destacó.

5 Familia y talento

Andrés Hatum, PhD de la Universidad de Warwick (UK) y profesor de Management y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, habló de los distintos perfiles de fundadores que se pueden ver en las empresas familiares. El primero de ellos es “el rey”, al que definió como la persona que quiere controlar todo. “Le encanta el control y si sale de control se convierte en un Hulk”, afirmó.

En segundo lugar, mencionó el perfil del “millonario”, al que definió como el que decide que la empresa puede crecer mucho y no quiere relegar lugares en el mercado. En tercer lugar, Hatum habló de “el pulpo negro”, es decir, el dueño insufrible para sus hijos, el que complica la vida familiar, porque no sabe darles un lugar y empieza a generar momentos críticos, como la profesionalización y la sucesión. “Ambos procesos son difíciles para el dueño, porque cuando tenés un bebé no lo querés soltar”, explicó el académico.

Hatum llamó a los presentes a evitar una guerra entre hijos y profesionales. “Los profesionales se frustran mucho, porque a la posibilidad de seguir creciendo dentro de una empresa familiar muchas veces la tapa la propia familia”, sostuvo. Aclaró que, a pesar de que el protocolo es una de las herramientas más utilizadas, su implementación depende del acuerdo familiar que haya detrás.

En tanto, Sofía Terrile, periodista de LA NACION especializada en cultura millennial, habló de cómo estos acuerdos y herencias familiares influyen en las celebrities y de qué se puede aprender de las familias más famosas del mundo y de la Argentina. Terrile citó los casos de la familia Kardashian, que saltó a la fama gracias al reality show Keeping up with the Kardashians. Para Terrile, una de las lecciones que deja esta familia es que el negocio mata el ego. “Ellas están unidas hacia el exterior, porque el negocio vale”, apuntó. También habló del caso de Scarlett Johansson y su madre, Melanie Sloan, quien trabajó como manager de la actriz hasta que ella misma la despidió ¿La lección? “No temer ser impíos y preservar el sombrero profesional”, argumentó Terrile.

La tercera lección fue “preparar bien la sucesión” y, para eso, mencionó el caso de Marley y su hijo Mirko, quien ya es una estrella en las redes sociales. Por último, habló del caso local de la familia Spinetta, desde Luis Alberto hasta su hijo Dante y su hija Vida, de 15 años. “En este caso el apellido no es un ancla, cada generación tiene su voz y su estilo a la hora de aportar a la cultura”, concluyó.

6 De padres e hijos

Historias distintas, pero con un denominador común: hijos que quieren continuar con el legado familiar y buscan aprender de sus padres. De esto se tratan los dos casos sobre los que se habló en el panel moderado por José Del Rio. Por un lado, Claudia Álvarez Argüelles, vicepresidente y CEO de Álvarez Argüelles Hoteles, y Matías Basanta Álvarez, director ejecutivo de la firma, contaron cómo fue la llegada del sucesor a la empresa. “Tuve la posibilidad no solo de trabajar con mi mamá, sino también de hacerlo con mi abuela durante los primeros años. Tuve la suerte de tener una buena educación formal, pero el máster empezó cuando comencé a trabajar con ellas”, aseguró Basanta Álvarez, quien pasó por todas las posiciones de un hotel: estuvo en el depósito, de telefonista y también de bellboy.

Claudia aseguró que disfruta de trabajar con su hijo por la interacción permanente y por su visión crítica. “Construimos diálogos muy novedosos y profundos, pero lo que me interesa es que sea feliz y pueda ser una persona desarrollada”, aseguró.

Del otro lado, el emprendedor Tito Loizeau y su hijo Gastón hablaron de El Capitán Deli Theatre, el restaurante temático de cine que abrieron en Norcenter y que los une como socios. El espacio recrea un teatro de Los Ángeles de los años 30. “De mi papá aprendí que todo lo que hagas se tiene que hacer al 100%, no solo un emprendimiento, todo. Lo veo en cada cosa que hace”, sostuvo Gastón.

Por su parte, Tito confesó que la idea del proyecto surgió hablando en las comidas familiares y que, finalmente, de tanto entusiasmo, le dijo a su hijo que si lo llevaban a cabo él tenía que comprometerse. “Somos muy complementarios, yo tengo la visión más global y él está en los detalles; es buenísimo. Los dos somos socios del restaurante, él tiene sus acciones y esa es la relación que tenemos, somos padre e hijo fundadores”, subrayó.

7 La transición

Moderados por la periodista Carla Quiroga, Enrique G. Shaw, vicepresidente ejecutivo de Pinamar SA; Martín Castelli, presidente de Blue Star Group; Kevin Kogan, director de Contenidos de 47 Street y de 47 Channel, y Lorena Medina, directora de Magma Music, contaron, en primera persona, cómo fueron ganando lugar dentro de las firmas familiares hasta llegar a posiciones de toma de decisiones.

El primero en tomar la palabra fue Kogan, quien contó que su intención de chico era ser periodista y, tras trabajar en distintos medios, se abocó de lleno a la generación de contenidos para la marca de indumentaria que crearon sus padres. “Tuve la suerte de tener dos padres muy profesionales que me dejaron desarrollar ideas del mundo digital hace ya ocho años”, contó. Agregó que en ese momento decidieron armar un espacio para producciones inhouse, para dejar de crear contenidos solo para las temporadas otoño-invierno y primavera-verano, y ofrecer nuevas propuestas durante todo el año. “Ahora mis papás se meten todo el día en redes sociales, mi mamá me manda screenshots de publicaciones todo el tiempo”, bromeó Kogan.

Por su parte, Shaw contó que también trabajó en otras empresas antes de ingresar a la firma familiar, en la cual es la cuarta generación. “También fui emprendedor, pero en la empresa cada proyecto es un emprendimiento en el que hay que encontrar los recursos y a la mejor gente para hacerlo”, sostuvo. Pinamar SA tiene 80 años y allí trabajan cinco integrantes de la familia, a los que suman quienes conforman el directorio. Sobre el hecho de trabajar con su padre, Shaw dijo que él es quien tiene “la voz de la experiencia” y que gracias a su profesión, la ingeniería, se complementan al momento de pensar las obras.

Castelli, quien lidera la firma que posee las marcas Todomoda e Isadora, contó que llegaron a tener 850 locales en cinco países de la región de manera orgánica. Hoy, él y sus dos hermanas forman parte del directorio, mientras que el resto de las posiciones están ocupadas por profesionales que no pertenecen al grupo familiar. Castelli contó que su papá comenzó a trabajar a los 14 como obrero en una fábrica. “Tiene su experiencia, su fuerza, pero no la visión internaciona; cada tanto viene a la oficina”, destacó.

Magma Music fabrica cuerdas para instrumentos musicales. Al ser parte una familia de músicos, Medina asegura que se “complementa muy bien” con sus padres y sus dos hermanos. La firma se destacó por desarrollar cuerdas para instrumentos de folklore de cada país, las cuales testean con músicos profesionales y prestigiosos. “Eso fue lo que nos aportó ser una de las empresas con mayor variedad de cuerdas para instrumentos”, destacó Medina. Y afirmó que lo que mantiene vivo el negocio es el hecho de que en su familia congenian muy bien y trabajan en equipo.

Padre e hijo, juntos a la par

Máximo Cavazzani empezó con una oficina en la fábrica textil que su padre, Daniel, aún posee en el barrio porteño de Villa Urquiza. Años más tarde Etermax pasó de ser un emprendimiento en una oficina a ocupar 5000 metros cuadrados con un equipo de más de 350 personas que continúa creciendo en el exterior, particularmente en Alemania, Uruguay y México. En el cierre de “Family Business”, padre e hijo recordaron los comienzos de la empresa y hablaron de cómo se acompañan y complementan en los negocios. Actualmente, Daniel se encarga de la infraestructura de Etermax. “Tenemos una relación de confianza entre los dos y cada uno se ocupa de cosas diferentes. El negocio en el que estamos está contenido dentro de una empresa con necesidades, como la infraestructura y los recursos humanos”, apuntó Máximo. Por su parte, Daniel rememoró los comienzos de su hijo, quien hoy se define como empresario, y contó cómo desde muy chico pidió tomar clases de computación. Al momento de definirse entre sí, Daniel dijo que su hijo es “hipertenaz” mientras que Max habló de la humildad de su padre: “Es una persona que mira el mundo desde una posición humilde”, cerró.

Fuente: La Nación

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