La Nación: Los líderes suelen estar muy solos

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A través de la dinámica de la asesoría entre pares, los números uno de empresas se ayudan entre sí a tomar decisiones. “Juntos se pueden potenciar de una manera formidable”, dice el presidente de Vistage, Alejo Cantón.

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De nadie más que de las decisiones de su líder depende el futuro de una empresa: si crece o se estanca, si le va bien o no tiene caja para pagar los sueldos a fin de mes. El caso es que para tomar esas decisiones estratégicas los líderes suelen estar muy solos.

“Un empleado no es la persona ideal para conversar una decisión de este tipo, porque podría verse afectado. Un consultor externo sabe mucho pero se enfoca en un solo tema, y un amigo puede conocerte en profundidad aunque no necesariamente sabe lo que es tener encima el peso de la responsabilidad”, explica Alejo Cantón, presidente de Vistage Argentina, la organización líder dedicada a agrupar empresarios para que entre sí se asesoren en el manejo de sus compañías.

Por eso es, justamente, que el método Vistage funciona. ¿Qué hace Vistage? En un típico grupo de estaorganización doce dueños de distintas compañías (diversas, de diferentes tamaños, que no compiten entre ellas ni tienen tampoco un vínculo proveedor cliente) se reúnen una vez al mes para ayudarse mutuamente a tomar diversas decisiones que afectan los resultados de sus respectivas organizaciones. A su vez no están solos: los coordina un ex número uno de empresa,un chair con trayectoria amplia y la experiencia suficiente para guiar esa conversación. “La única agenda común que tenemos esayudarnos entre nosotros a crecer, a tomar mejores decisiones y a superar los desafíos que tenemos en nuestras empresas para llevarlas al próximo nivel de desempeño”, describe su presidente. Vistage-que a nivel global existe desde 1957- lleva en la Argentina casi 20 años de trabajo ininterrumpido, donde hoy tiene cerca de 1.500 miembros repartidos en 130 grupos liderados por 80 Chairs.

“Desde nuestros inicios solemos tener el mismo arquetipo de miembro Vistage: es el dueño de unaempresamediana,quearrancóel proyecto, supo comercializar conéxito una idea y hoy quiere dar el próximo paso de crecimiento, pero para eso tiene que encarar algo diferente a lo que vino haciendo”, marca Cantón y destaca que”si a esa persona la agrupamos con otros empresarios que están atravesando el mismo viaje, juntos se pueden potenciar de una manera formidable”. Mirada amplia según Cantón es en momentos de crisis e incertidumbre cuando la toma de decisiones se vuelve más definitiva que nunca, porque es cuando más riesgo existe. “Y a su vez es en este contexto en el que empieza a sobresalir la figura del Chair, que en promedio tiene unos 20 años más que el resto del grupo y está en una posición particularmente buena para transmitir sabiduría y tranquilidad`, explica. Pero en los grupos no se habla solo de resultados económicos. Por un lado porque se trata de que las empresas se transformen en organizaciones de triple impacto- esto es: con valor económico, mirada social y huella ambiental-; pero también porque Vistage apunta a que sus miembros afronten tres tipos de crecimiento: el crecimiento de la empresa, el crecimiento de ellos mismos como líderes y el crecimiento del equilibrio entre la vida personal y laboral, que es el que, según Cantón, suele quedar más relegado.”La idea que nos guía es que el número uno de empresa tiene que ser capaz de parar la pelota y dejar de ocuparse solo de las urgencias para empezar a atender a lo estratégico con una mirada larga”, concluye.

Alejo Cantón asegura que es en momentos de crisis cuando las decisiones estratégicas se vuelven aún más definitivas.

7 Tips para la Transformación Digital

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El camino hacia adelante para la pequeña y mediana empresa.

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La tecnología puede servir como un recurso poderoso de ventaja competitiva para la pequeña y mediana empresa. Algunos CEOs no saben por dónde empezar. Otros se preguntan por qué sus costosas estrategias no están obteniendo resultados. Este informe trata sobre cómo los ejecutivos pueden comenzar una transformación digital efectiva en sus propias empresas.

Un creciente número de compañías se está embarcando en la transformación digital, pero unas pocas están teniendo éxito. De hecho, una reciente encuesta encontró que el promedio de éxito para la mayoría de las compañías inmersas en la transformación digital en el presente es de entre el 4 y el 11%.
Dave Sackett pudo vencer esa disparidad. El CFO de ULVAC Technologies, está liderando exitosamente la transformación digital de su compañía, una importante empresa proveedora de equipamiento que sirve a compañías de tecnología de la lista Fortune 100.

Para Sackett las finanzas y la estrategia IT van de la mano y él rutinariamente habla a los CFOs acerca de la transformación digital y las oportunidades en la cuarta revolución industrial. “Cuanto más me educo, más informado me vuelvo y quiero compartir eso con otra gente”, dice. “Creo que las personas deberían estar preparadas para el futuro”.

En este punto, compartimos estos 7 Tips para liderar la transformación digital en una pequeña o mediana empresa.

CEOs: Asesoría entre pares, la carta que funciona aún en tiempos de crisis

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Los CEOs pueden parecer de lejos muy diferentes entre sí, pero también tienen mucho en común. Hablamos de personas que por lo general han trabajado duro para llegar a donde están y que tienen un alto grado de responsabilidad, porque de nada más que de sus decisiones dependen cuestiones como si la compañía escala o se estanca, si le va bien o no tiene caja para pagar los sueldos a fin de mes. Pero a la hora de tomar estas decisiones estratégicas, los número uno de empresas comparten otra cualidad: que todos suelen estar muy solos.

“Un empleado no es la persona ideal para conversar una decisión de este tipo, porque podría verse afectado. Un consultor externo, si bien sabe mucho, se enfoca en un solo tema, y un amigo puede conocerte en profundidad pero no necesariamente sabe lo que es estar en estos zapatos y tener encima el peso de la responsabilidad”, explica Alejo Cantón, presidente de Vistage Argentina, la organización líder dedicada a agrupar empresarios para que entre sí se asesoren en el manejo de sus compañías.

“Hacia afuera los empresarios solemos mostrar confianza y seguridad en las decisiones que tomamos, pero hacia adentro dudamos”, agrega. Así, en un típico grupo Vistage doce número uno de distintas compañías (diversas, de diferentes tamaños, que no compiten entre ellas ni tienen tampoco un vínculo proveedor-cliente) se reúnen una vez al mes para ayudarse mutuamente a tomar todas esas decisiones que afectan los resultados de sus respectivas organizaciones. Pero no están solos: los coordina un ex número uno de empresa, un chair con trayectoria amplia y la experiencia suficiente para guiar esa conversación.

Vistage -que en el mundo existe desde 1957- lleva en la Argentina casi 20 años de trabajo ininterrumpido, donde hoy tiene cerca de 1.500 miembros repartidos en 130 grupos liderados por 80 chairs.

“Desde nuestros inicios solemos tener el mismo arquetipo de miembro Vistage: es el dueño de una empresa mediana, el ‘me’ de la pyme, el que arrancó el proyecto, supo comercializar con éxito una idea y hoy quiere dar el próximo paso de crecimiento, pero para eso tiene que encarar algo diferente a lo que vino haciendo”, marca Cantón. Y destaca: “Si a esa persona la agrupamos con otros empresarios que están atravesando el mismo viaje, juntos se pueden potenciar de una manera formidable”.

Momentos difíciles

Asegura su presidente que Vistage está en el negocio de ayudar a los líderes de empresas a decidir mejor. “Y es justamente en momentos difíciles donde más relevante se vuelve acertar en la decisión que uno toma, porque es cuando más riesgo existe”. Es en este contexto en el que empieza a sobresalir la figura del chair, que en promedio tiene unos 20 años más que el resto del grupo y está en una posición particularmente buena para transmitir sabiduría y tranquilidad, así como una mirada más amplia. “Lamentablemente -advierte Cantón- ellos ya han sabido sortear muchas de estas crisis”.

“Queremos ser el ejemplo de empresa que el país necesita para cambiar, de hecho hoy estamos más interesados en ser una organización de triple impacto -valor económico, mirada social y huella ambiental- de lo que hemos estado en nuestra vida. Y eso es una tendencia que se acentúa cada vez más”, añade el empresario desmenuzando la idea de que con la rentabilidad sola hoy no alcanza. “A mí me conviene que me vaya bien en una comunidad que se eleve a medida que yo crezco -resume-, aunque esa concepción necesariamente exige una mirada a largo plazo”.

Parar la pelota

Las reuniones mensuales de los grupos Vistage tienen algo particular: aunque suelen durar casi todo el día, los celulares de sus miembros se encuentran apagados. “Es que el corazón de nuestro negocio pasa por contar con grupos de alto desempeño. Pero no basta con que el grupo esté bien armado, sino que hace falta que sus integrantes se encuentren altamente comprometidos. Porque la silla vacía al grupo no le sirve, sería como un equipo de once jugadores que sale a la cancha con diez”, explica Cantón y aclara que “por eso la idea es que los teléfonos estén absolutamente apagados, aunque durante los breaks pueden chequearlos”.

Hoy Vistage apunta que sus miembros afronten tres tipos de crecimiento: el crecimiento de la empresa, el crecimiento de ellos mismos como líderes y el crecimiento del equilibrio entre la vida personal y laboral, que es el que según Cantón suele quedar más relegado. “Pero cuidarse a uno mismo y tomarse el tiempo para reflexionar es a todas luces una decisión inteligente, porque eso es lo que nos va a permitir estar bien en la empresa y con los demás. De ahí que tanto en los grupos como en las reuniones individuales que los chairs tienen con los miembros le damos mucho espacio a la parte personal”.

La idea que subyace la dinámica es que para que a una empresa le vaya mejor su dueño tiene que dejar de ser el bombero que ataca las urgencias para convertirse en el líder que toma las decisiones estratégicas. “Y para eso no queda otra que parar la pelota y concentrarse en lo importante”, remata Cantón. Ese es, justamente, el espíritu Vistage.

Fuente: La Nación

Apertura – Alerta Naranja

En el mundo empresario ya no da lo mismo ser responsable o no en lo social y ambiental Por primera vez, empresas argentinas se sometieron a una medición para conocer cómo están en materia de Triple Impacto Apertura accedió de forma exclusiva al primer índice elaborado por Sistema B. ¿Qué dicen los resultados? ¿Cómo será la empresa del futuro?

“La empresa del futuro no será la que más venda. Será la que, a medida que vende más, más ayuda a que la sociedad y el planeta prosperen”, dice Alejo Cantón, presidente de Vistage Argentina, miembro del Directorio y del Consejo Empresario de Sistema B, en las primeras páginas del flamante Indice de Triple Impacto, reporte elaborado por Sistema B Argentina al que APERTU- RA tuvo acceso exclusivo. Del tema se habla cada v,ez más y en muchos ámbitos ya es moneda corriente.

Sin embargo, como muestra el informe, todavía hay mucho por explicar y un largo camino por recorrer. Las empresas de triple impacto son las que apuntan a tener éxito tanto en sus resultados económicos como en lo social y ambiental. Este tipo de firmas entendió que el modelo que buscaba solo alcanzar la rentabilidad financiera quedó antiguo y, en el futuro, las em- La iniciativa se propuso medir en forma colectiva el impacto económico, social y ambiental de las empresas de la Argentina, utilizando una herramienta común: la Evaluación de Impacto B.

Esta es una evaluación de reconocimiento mundial creada por B Lab que permite a las empresas evaluar su sustentabilidad de forma integral y con el mismo rigor con el que miden sus indicadores financieros. Luego de un largo trabajo en el que más de 2000 compañías participaron de la medición, es hora de presentar los resultados del índice que busca generar información útil para abrir espacios de diálogo público-privados, intersectoriales o puertas adentro de las empresas que llamen a la reflexión y a la acción.

Cómo se hizo Fueron 2172 empresas en total las que, durante nueve meses, Resultados de empresas micro y pequeñas (de 1 a 249 empleados) Sobre un total de 1950 empresas. El número representa el porcentaje de respuestas que estuvieron por encima del impacto deseado.

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El objetivo de Vistage es ayudar a los empresarios a crecer

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Alejo Canton, CEO de Vistage en el país, explica los desafíos que enfrentan los líderes y cómo logran superarse en los grupos de trabajo.

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¿Con quién consulta el máximo responsable de una empresa sus decisiones más complicadas? ¿Cómo saber si se ha tomado el camino correcto antes que sea tarde? Se trata, sin dudas, de uno de los mayores desafíos del liderazgo en el mundo de los negocios.

“A veces consultan con su pareja, otras con la almohada y a veces con su contador de confianza, que no tiene una visión total de negocio. Incluso, con algún empleado directamente afectado por esa decisión”, reconoce Alejo Canton, Presidente y CEO de Vistage Argentina, la organización que a nivel mundial lidera grupos de gerentes generales y dueños de empresas.

Con experiencia en capacitación y desarrollo, Canton explica entonces. “Nuestro objetivo central es ayudar a los empresarios a crecer”, asegura en la entrevista.

“Cuando tomamos decisiones rodeados por gente adecuada decidimos mejor, nos equivocamos menos. Y en especial para el caso de una empresa mediana o pyme, que no tiene un directorio para tratar sus decisiones. El rol de Vistage es como el de un directorio”, comenta Canton. La organización provee un espacio para que los líderes puedan evaluar sus estrategias e intercambiar experiencias en un entorno confidencial de apertura y mirada constructiva.

La historia de la fundación de Vistage arranca en los años 50 en los Estados Unidos y más de uno podría sentirse identificado. Comenzó con un empresario que tenía una fábrica de motores eléctricos y el 70% de sus ventas iban a un solo cliente, hasta que un buen día ese cliente decidió fabricar por su cuenta esos motores y por lo tanto dejar de comprarlos. “De pronto, el empresario se dio cuenta de había tomado una decisión muy arriesgada en focalizar el riesgo en un solo cliente”, apunta Canton.

Interesado en su actualización profesional, comenzó a asistir a conferencias para actualizarse sobre la industria, y allí descubrió que le sacaba más el jugo al encuentro con los otros  asistentes que al conferencista mismo. Entonces pensó en armar un grupo de dueños de empresas y organizar ese tipo de reuniones una vez al mes para ayudarse mutuamente a manejar sus negocios y romper el aislamiento.

– ¿Cómo funciona hoy Vistage?

-En general, la actividad para los miembros es una reunión de un día entero, con uno de los participantes como anfitrión, quien a su vez comparte una presentación estratégica sobre la situación de su negocio. Así recibe en la interacción una crítica constructiva sobre de qué modo puede llevar mejor esa estrategia. Luego tenemos un expositor del tema de interés de esas empresas. Se trabaja con un grupo de 12 a 14 asistentes. Luego durante la tarde se realiza la sesión ejecutiva con análisis casos de negocio concretos para resolver, para poder elaborar decisiones.

– ¿Y cuál es el objetivo central que se logra?

-Trabajamos con tres prioridades. Primero, que le vaya mejor a la empresa, es decir que crezca y facture más. Segundo, que la persona mejore sus habilidades de liderazgo. Al empresario toda la gente le dice que sí, porque es el jefe. En estos grupos, en cambio, se habla abiertamente, los demás te desafían de manera respetuosa marcando posibles errores. Tercero, ayudar a mejorar la calidad de vida. Canton describe también los beneficios que reciben los 1500 miembros de Vistage en Argentina. “Se obtiene la posibilidad de superar el aislamiento, de crecer en base al conocimiento de los demás; de rendir cuentas; anticipar y administrar mejor el cambio; y mejorar la toma de decisiones estratégicas”.

– ¿Cuál es el principal desafío que enfrentan hoy los líderes?

-En el contexto actual de mucha incertidumbre en el país, el desafío que encuentro como genérico es cómo gestionar la empresa de tal manera de asegurar la supervivencia, para lo cual es necesario ser cuidadoso y comprender bien los riesgos. Y al mismo tiempo, estar atento a las oportunidades. Por eso la recomendación es que los líderes se den una chance parar la pelota y pensar, no solo estar para apagar el incendio, porque ese es el rol esencial del que maneja el negocio.

Fuente: Cronista.com

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Mendoza pionera en aplicar un sistema colaborativo para directores de secundarias

Por primera vez en Argentina, el Consejo Empresario Mendocino (CEM), con el apoyo de Vistage, implementó un nuevo sistema para directores de escuelas secundarias llamado “Mesas de Gestión”.

Es un programa de capacitación entre pares moderados por un facilitador, según el sistema internacional de entrenamiento ejecutivo Vistage quienes generosamente compartieron su metodología.

Silvia Jardel recibió a los directores, expresando la importancia de este nuevo proyecto debido a que Mendoza es pionera en aplicar este sistema al ámbito educativo en la Argentina.

Sergio Pasquier, recientemente incorporado al equipo de Programa de Formación de Líderes Educativos, estará a cargo de liderar esta Mesa de Gestión.

Sofía Pescarmona, Alfredo Romano, Tatiana Lugones y Horacio Altieri participaron de la experiencia con los directores.

Las reuniones serán mensuales y en cada una de ellas una escuela será anfitriona en forma rotativa. A fines de julio tuvo lugar el segundo encuentro de la Mesa de Gestión en el Instituto Murialdo de Guaymallén, siendo muy enriquecedora la experiencia compartida.

¿Cómo mantener la Cultura de nuestra empresa durante el crecimiento?

Mientras implementamos cambios, ¿pensamos cómo impactarán en la cultura de nuestra empresa? Muy a menudo, los líderes olvidan que la cultura empresarial debe nutrirse, aún en tiempos de crecimiento. A continuación, mostramos cómo mantener el foco en la infraestructura y en el personal de su empresa, para no perder la personalidad única de su organización.

Crear o actualizar procesos y procedimientos.
La infraestructura necesita mantenerse al día cuando la compañía crece rápidamente. Es importarte considerar cómo se necesita cambiar las cosas para soportar grandes volúmenes y complejidad adicional. Observe cuidadosamente la estructura existente del proyecto administrativo, los sistemas del software y el flujo de la información. ¿Qué cosas necesitamos mantener actualizadas para adaptarnos a los cambios permanentes?

Manejar la transparencia para evitar el recambio.
Cuando los cambios no se manejan cuidadosamente, la retención puede volverse un tema. Es importante asegurarse de estar explicando cuidadosamente las razones detrás del cambio y cómo los empleados pueden apoyarlo. Hablar a los empleados con tiempo y frecuencia. Cuanto más entiendan los empleados el por qué, más probable es que respalden sus decisiones y cambios.

Evaluar y enfrentar las grietas de habilidad.
Lo que una vez fue el nivel apropiado de experiencia para los líderes puede no serlo ahora. Cuando las compañías crecen, se pueden necesitar niveles más altos de habilidad. Mire honestamente a su actual grupo de liderazgo y vea si tienen las habilidades y el conocimiento técnico para tratar con un negocio a más grande escala. Esté listo para realizar cambios cuando sea necesario.

Contratar por la aptitud y entrenar para la función.
Se debe pensar a quiénes estamos incorporando a la empresa. Los gerentes que contratamos deberán entender los valores clave que se están buscando en las nuevas contrataciones. Además de las habilidades necesarias, los nuevos empleados deberían entender y ser capaces de vivenciar la misión y los valores de la compañía.

Proveer una estructura de ingreso para nuevas contrataciones.

Cuando se tienen muchas contrataciones nuevas, es importante asegurarse que todos están teniendo el entrenamiento adecuado. De lo contrario, no puede esperarse que los nuevos se desempeñen al mismo nivel que los miembros de su staff estable. Desarrolle un proceso de ingreso robusto para que los nuevos empleados puedan ser tan productivos como sea posible, lo más pronto posible. Considere cómo los empleados existentes pueden ayudar.

Definir claramente responsabilidades y roles.
Las líneas de responsabilidad deben ser claras. En tiempos de cambios, algunos gerentes podrían estar inseguros acerca de su autoridad mientras otros asumen demasiada responsabilidad. Es fundamental mantener las necesidades de los clientes fuera del área de conflicto y evitar que los gerentes ambiciosos por demás avasallen a otros estableciendo estas fronteras.

Dedicar tiempo al plan de crecimiento.
Un plan sólido ayuda a combatir los problemas más comunes del crecimiento. Cuando uno está enfocado y organizado con sus planes de crecimiento y entiende el rol crítico que su gente juega, se puede mantener su cultura y maximizar el valor de su compañía mientras continúa construyendo el éxito.

Fuente: https://www.vistage.com/research-center/business-leadership/organizational-culture-values/20190709-7-ways-to-maintain-company-culture-during-rapid-growth-and-change/

Inversores en pánico: la clave es tomar decisiones técnicas

En tiempos como los actuales, confluyen la desorientación casi general y el pánico irracional. Todo, exacerbado por la gran cantidad de información de diversas fuentes, algunas pocas con solidez técnica y muchas otras que no tienen asidero.

Quienes invirtieron en bonos y acciones argentinas y que hoy tienen sus carteras “destrozadas” no saben qué decidir entre:

  1. A) Quedarse con los bonos (y acciones) o venderlos, reconociendo las pérdidas para nunca más recuperarlas, a menos que tengan preparada una estrategia de recuperación.
  2. B) Quedarse con los bonos con jurisdicción Argentina, o pasarse a sus homónimos de jurisdicción New York, con el costo, el spread y reconocimiento de pérdida que esto implica.
  3. C) ¿Dónde me conviene custodiar los bonos y las letes (en Argentina, en el exterior, en bancos o en sociedades de bolsa), de acuerdo a lo anunciado esta semana y a lo que es posible que suceda en el futuro?

Pensemos ahora en el peor de los fantasmas (y esto es fundamental).

Cuando decimos “reestructuración”, ¿de qué hablamos realmente? ¿A qué llaman “quita” cuando hablamos de una reestructuración, aunque sea amigable (reperfilamiento)?

Una vez que uno entiende lo que significa “quita”, ¿cuál es el resultado después de impuestos?

¿Cuál es el escenario más probable para los inversores en bonos argentinos ante un nuevo gobierno? ¿Tienen otras opciones disponibles que no sea una reestructuración, aunque sea “amigable”?

¿Estoy ignorando algún factor que me puede dar un golpe inesperado?

Antes de tomar una decisión apresurada basándote en los miles de artículos e información que cruza las redes, asegurate de estar bien asesorado. Al margen de la idoneidad técnica, lo que se requiere es saber mirar el panorama con frialdad, sin pánico y sin emociones.

La clave para lo que viene es tener un equipo robusto que actúe rápidamente en los temas administrativos, operativos y legales que se requieren. Hay demasiado en juego para salir a la cancha solo, con todo en contra y sin un plan.

Espero te sirva.

Mariano Sardáns
CEO de FDI
Gerenciadora de Patrimonios

Digitalización, automatización y desempleo

Carlos Pinto, Director Comercial y cofundador de Planexware, miembro del Grupo 51, coordinado por Arturo Caffarelli, nos comparte una nota sobre innovación.

Hace unos meses, en una nota sobre el mismo tema, discutimos acerca del temor que se cierne sobre todo el mundo, acerca del reemplazo de trabajos rutinarios a través de lo que ahora comúnmente llamamos digitalización (incluyendo automación, robotización e inteligencia artificial) como generador de desocupación a corto plazo. Como en otras “revoluciones” (máquina de vapor, imprenta, etc) se vio que la creación de empleos que trajo la nueva herramienta fue mayor en cantidad (y muchas veces hasta en calidad) a los puestos que la advenediza tecnología vino a destruir.

En este caso de la digitalización, existen muchos trabajos publicados, donde se vislumbra que en este caso de la digitalización también sucedería lo mismo, es decir que, a largo plazo, los puestos de trabajo inherentes al ecosistema de la digitalización se compensarían con los que esas tecnologías eliminan. Esto es posible si -como comentamos en nuestra anterior nota- se logran reeducar los recursos humanos para su reutilización en el camino del cambio de tareas susceptibles de ser digitalizadas a las de gestión del ecosistema digital. Esta situación optimista esbozada en el mediano y largo plazo suena como verosímil. Desde hace milenios, la tecnología produce más trabajos de los que elimina.  De todas maneras, lo que es inexorable es que la “ola digital” elimina o cambia sustancialmente muchos trabajos, tal cual los conocemos hoy. Ya hace unos años el científico MubasharIqbal y su coequiper DimitarRaykov crearon una web para calcular la probabilidad que existe de que el trabajo de una persona se vea atacado por la automatización. El funcionamiento es muy sencillo, basta con escribir una profesión, relacionándola con las labores asociadas a la misma. La web, tiene el sugestivo nombre de Will robots takemyjob? (¿Los robots me sacarán mi trabajo?)

Carlos Pinto: Ingeniero industrial. Ex docente universitario en carreras de grado y postgrado. Disertante internacional. Socio fundador y director comercial de Planexware S.A.

Tenía 54 años, quedó desempleado y fundó su propia empresa que es líder en la construcción

Pensaba ser empleado toda su vida, pero lo echaron y en 2002 fundó la empresa de materiales para la construcción Anclaflex

No tener jefe es el sueño de muchos argentinos, pero no era el de Alfonso Bonfiglio, que hoy, a los 73 años, admite que nunca había pensado en seremprendedor. Siempre había trabajado en relación de dependencia y supuso que toda su vida iba a ser empleado de empresas multinacionales. No esperaba durante la turbulencia de la crisis de 2001 fundar Anclaflex, una empresa de materiales para la construcción que este año proyecta facturar $500 millones.

Bonfiglio es contador público y había pasado más de la mitad de su vida trabajando para grandes firmas, como Fate, Aluar, Etex y Durlock. En diciembre de 1999, la empresa belga Eternit, en la que trabajaba como gerente general, lo premió como el mejor director delegado de la compañía. Bonfiglio estaba seguro de que ese era su camino. Pero en marzo de 2000 la empresa redujo personal y lo echó. Tenía 54 años.

“No estaba preparado para eso, me habían dicho que era bueno y a los tres meses me quedé sin trabajo”, cuenta. Enfrentar las adversidades con actitud es parte de la vida de Bonfiglio. “Nadie quiere a los 50 pensar en ir a jugar a las bochas y retirarse”, admite. Rearmó su CV y comenzó a buscar trabajo. Bonfiglio se recuerda como un “bicho en relación de dependencia” y admite que emprender fue más una necesidad. “Mi elección era seguir siendo gerente de una multinacional, pero la Argentina del 2000 y 2001 no tenía lugar para una persona como yo”.

Luego de la crisis de 2001 y tras algunos intentos fallidos, fundó en 2002 junto a dos socios la empresa de materiales para construcción Anclaflex. “Cuando te echan tenés que sufrir el duelo de quedarte sin trabajo, sacarte el polvo de encima y ver qué idea podés llevar adelante. Lo único que no podés hacer es paralizarte”, explica.

La empresa, que cumple 18 años, fabrica masilla para placa de yeso, revestimientos plásticos, pisos cementicios y productos complementarios para la construcción en seco. Hoy da trabajo a 100 personas, tiene más de 600 puntos de venta en el país y exporta a Bolivia y Uruguay.

El crecimiento de la empresa es tal que, con el fin de aumentar la capacidad productiva, están construyendo una nueva fábrica en el parque industrial General Rodríguez de más de 6000 metros cuadrados. Lejos quedó el primer local que habían alquilado. “Era una carnicería, así que imaginate lo que era nuestra planta industrial en ese momento, 10 por 20 metros”, confiesa.

Bonfiglio explica que su empresa creció todos los años desde su fundación. Parte de su éxito lo atribuye a rodearse de gente de confianza, tener un buen plan de negocios y a cuestionarse todo. “Desde el primer día sabíamos a dónde queríamos ir y cómo. Además, tenés que preguntarte 100 veces si es el momento de emprender o no”.

Desde el día uno, cuenta, la prioridad fue cuidar a sus trabajadores. Cuando comenzó la empresa eran cinco personas y uno de los socios era el encargado de cocinar para todos los trabajadores, incluyendo a los dos obreros. “Hoy tenemos a dos personas cocinando diariamente y todos los viernes seguimos comiendo asado, como siempre”, explica.

A los 73 años dice que trabaja más que nunca y que se mantiene en constante actividad. Bonfiglio va a la fábrica tres veces por semana, realiza encuentros con el grupo de Vistage, del que participa desde sus inicios, ayuda a fundaciones y comedores, da cursos de capacitación, organiza charlas y juega al fútbol en un torneo de veteranos mayores de 50. Incluso, añade, acaba de ser elegido el mejor jugador del campeonato.

Minibio

  • Profesión: contador público
  • Empresa: Anclaflex
  • Edad: 73 años
  • Hizo toda su carrera profesional en grandes compañías, como Fate, Aluar, Etex y Durlock.
  • La crisis de 2002 lo obligó a reconvertirse en empresario y así nació Anclaflex, empresa de materiales para la construcción.

Fuente: La Nación