La Nación: Cuando la mejor decisión es la venta de la compañía

Una empresa puede ser muy sólida, muy exitosa, estar incluso súper profesionalizada, y sin embargo -por una cuestión de madurez, o de haber alcanzado un valor óptimo, o de situación personal de sus socios- se presenta, propicia, la posibilidad de vender. Eso fue lo que le pasó a Biotay, la compañía de productos veterinarios que con 68 empleados y una facturación anual de 12 millones de dólares fue adquirida el año pasado por una multinacional estadounidense.

Su fundador y aún presidente, Juan Carlos Repetto, ingresó a Vistage en 2007 buscando profesionalizar la empresa que había creado en 1985. Y la dinámica de esta organización líder en coaching ejecutivo y asesoramiento entre pares logró no solo responder a esas expectativas, sino mostrarle en el camino nuevas oportunidades. “En Vistage encontré un grupo profesional que me permitió ampliar la mirada. Porque uno presenta el caso de su empresa y dice: ‘esto lo tengo clarísimo’, pero después, al escuchar los comentarios de los compañeros, entiende que puede haber ópticas distintas y hasta diagnósticos diferentes”. Es que esa es, justamente, la dinámica de Vistage: impulsar a los número uno de empresas a asesorarse unos a otros en la toma de decisiones, todo a través de grupos de una docena de líderes empresarios que coordinados por un chair se reúnen una vez al mes.

Hacía tiempo que los socios de Biotay habían consensuado no incorporar hijos a la compañía, e ir generando en cambio un management profesional que en el futuro pudiera reemplazarlos. “Este proceso se fue logrando -relata Repetto-. Pero en la medida que nuestros intereses fueron cambiando el plan de salida fue tomando fuerza, hasta que el gran interrogante terminó de cuajar: ¿era la venta una posibilidad?”.

Del caso práctico a la oferta real

Uno de los miembros del grupo estaba trabajando con unos especialistas en compras y adquisiciones, y entre todos organizaron entonces una suerte de ejercicio práctico: Biotay debería ser evaluada como si efectivamente fuese a venderse. “En el medio de todo eso apareció el potencial comprador, que nos agarró con parte de los deberes hechos. Ahí arranco toda la negociación en la que también colaboró el grupo”, añade Repetto.

El chair Vistage José Luis Farías recuerda que un tema muy discutido fue el de cuál debería ser el precio fijo y cuál el variable. “El comprador buscaba conseguir una parte más significativa a resultados, y en el grupo le recomendamos que se asegurara una mayor cantidad fija y que lo variable fuera marginal, lo que le ayudó a Juan Carlos a negociar de otra manera.

El acuerdo y después

Repetto continuará a cargo de Biotay dos años más, lo que considera clave para acompañar a su gente en un período de transición que nunca es fácil, dado que implica un cambio cultural y sistemas de trabajo distintos. Por lo pronto sigue concurriendo puntualmente a su grupo Vistage y asegura que tiene varios proyectos por delante, con lo cual -concluye- “me van a tener que aguantar un tiempo más”.

Fuente: https://www.lanacion.com.ar/2166478-cuando-mejor-decision-es-venta-compania

La Nación: La prueba de que no todo pasa por la rentabilidad

“Muchas veces nos lo preguntábamos: qué fue lo que nos impulsó a ser hoy uno de los operadores turísticos mayoristas más grandes de la Argentina, cuando en el 2000 éramos apenas una pequeña empresa platense de no más de 15 personas. Y la respuesta venía siempre por el lado de la cultura, cosa que nos ratifican tanto nuestros empleados -que hoy son un montón- como nuestros clientes y proveedores: lo que nos diferencia de nuestros competidores pasó y sigue pasando por la manera que tenemos de vincularnos”.

Quien habla es Federico Carassale, quien como fundador y director de Aero EVyT Viajes y Turismo llegó a Vistage hace diez años para plantear una problemática muy acuciante, muy frecuente y muy actual: cómo sostener esa “forma de ser” de una organización que año a año escalaba su tamaño, porque de hecho de ese puñado de gente Aero pasó a contar hoy con 130 empleados y una facturación anual de 140 millones de dólares.

“Cambiaron las cifras y cambiaron los procesos, lo que sigue igual es nuestra cultura”, marca Carassale y aclara que hasta no hace mucho desconocía por completo qué significaba el concepto de cultura organizacional.

“No nos habíamos concentrado en la cultura en forma activa, más bien se fue dando. Pero cuando la identificamos como un elemento diferenciador empezamos a trabajar sobre eso, a subrayar lo que nos interesaba y a intentar, incluso, afinar esas cuestiones que nos parecían mejorables”.

Fue en esa línea que Vistage – la organización impulsa a los número uno de empresas a asesorarse mutuamente en la toma de decisiones con la ayuda de un chair- resultó clave para Aero.

Crecer sin perder la esencia

El formato de reuniones mensuales entre líderes empresarios para apoyarse mutuamente en la resolución de sus problemáticas resultó para él más que fructífero. “Tal vez los gerentes de corporaciones están más apoyados, muy coacheados, y pueden tomar decisiones con más consistencia. Pero el de la pyme no: ese decide solo y decide como puede, por ensayo y error”, apunta el líder de Aero. “En Vistage te encontrás con gente que ocupa una silla parecida la tuya, con problemáticas similares y sin ningún prejuicio para con vos, porque los miembros de un mismo grupo jamás compiten entre sí”.

Fue en esa dinámica que llegó a la conclusión de que tenía que encarar un proceso de profesionalización haciendo foco en la gente. “La clave fue incorporar personas con una gran calidad humana, formación y experiencia, lo que no siempre resulta fácil para una empresa pequeña. Y a partir de ahí, armar equipos de trabajo muy potentes”.

Según Carassale el departamento de recursos humanos de Aero es, prácticamente, un diván. “Como nos vinculamos de una forma horizontal hay mucha apertura, y la confianza es el eje de nuestro funcionamiento. Por algo en casi 20 años de historia no tuvimos un solo juicio laboral. Otra es que en la oficina instalamos un bar, y cuando los chicos terminan de trabajar a veces se quedan ahí tomando un fernet”.

La pyme en su laberinto

Según su visión Vistage no es tanto una vía para descubrir la pólvora de la empresa como un modelo que permite ampliar la visual para tener enfrente todo el panorama. “Imaginate que estás en un laberinto de esos armados de cercos verdes. Tal vez acertás el camino, tal vez no, te resulta difícil. Y en eso alguien te ofrece un dron con una cámara que te permite ver la figura desde arriba. Eso es Vistage. Y se lo he recomendado a cuanta persona que me he cruzado”.

Miguel Logarzo Azúa, chair de su grupo, destaca que Aero es la prueba de que la rentabilidad y el crecimiento -si bien en la empresa eran óptimos- tampoco lo son todo. “Hoy estamos en una época en la que a las compañías les preocupa el impacto que tienen en la sociedad, el empresario está cambiando en todo el mundo y en la Argentina, felizmente, también”, expresa y enfatiza en que “la rentabilidad no es el único motivo por el cual se funda una empresa”.

Fuente: https://www.lanacion.com.ar/2166471-la-prueba-no-todo-pasa-rentabilidad

La Nación: Wolox, o cómo cruzar con éxito el “valle de la muerte”

“El valle de la muerte”. Así es como llaman los expertos a este estadio de las empresas de tecnología que tienen entre 100 y 160 empleados y a las que empiezan a pasarles varias cosas parecidas: sus procesos dejan de escalar; la información a procesar es mucha para la dotación actual (pero aumentarla tampoco parece ser la solución); las técnicas de expansión comercial se vuelven menos efectivas. Eso estaba sucediéndole a Wolox, compañía argentina de soluciones tecnológicas, cuando dos de sus socios se decidieron a ingresar a Vistage, la organización mundial que impulsa a los número uno de empresas a asesorarse unos a otros en la toma de decisiones.

“El primer departamento que no soportó la presión del valle de la muerte fue el comercial, del que yo era responsable”, cuenta el cofundador de Wolox, Nicolás Magni. “El segundo trimestre es históricamente bajo, pero en este caso estábamos cerrándolo al 30 por ciento, lo que nos generó más de un inconveniente para una empresa que año a año venía duplicando su facturación”, recuerda.

“Venía analizando el problema en las reuniones individuales con mi coach en Vistage, hasta que ella vio el tema maduro como para plantearlo en el grupo. ¿Por qué? Porque yo no puedo ir un día y decir en la reunión: ‘mi tema crítico es que no llego a vender'”. Magni hizo la tarea: estudió de dónde venían las dificultades y se animó a presentar el caso. Tras una serie de preguntas abiertas, sus compañeros comenzaron a hacerle recomendaciones puntuales.

“En Wolox ya estamos muy viciados acerca de cómo resolver tal o cual cosa. Por eso al llevar la cuestión a una especie de directorio externo en el que hay alguien que dirige una metalúrgica, otro una franquicia de empanadas, otro una casa de cosmética y otro más un laboratorio, la devolución es riquísima”, rescata Magni.

Barajar y dar de nuevo

En ese camino Magni y su equipo encararon un cambio radical reestructurando todo el departamento comercial en tiempo récord. “Pusimos a todo el directorio a revisar objetivos comerciales, cashflow, estrategias y estructura de equipo, nos separamos en células de trabajo y pusimos objetivos claros. Después de una semana, todos los equipos empezaron a ejecutar un nuevo plan comercial con nuevos procesos. El equipo comercial se había reestructurado y casi triplicando su tamaño”, describe satisfecho el proceso de transformación tras el cual la empresa proyecta finalizar el año con 250 empleados y una facturación de 12 millones de dólares.

Llevar el ADN a través de las fronteras

Su chair Mariano Pérez Silva define a Bermúdez y su equipo como “millennials de libro”, con una audacia e inteligencia excepcionales. “En el grupo participaban miembros que ya se habían instalado en el exterior, o exportado, que ayudaron a Wolox en este exitoso proceso de internacionalización”, recuerda.

“Nuestro foco no está hoy en crecer por crecer”, finaliza Magni, que asegura que la meta de la empresa es aportar valor desde el hecho de emplear gente, formarla y enseñar incluso a los chicos el potencial de la tecnología. “Queremos llevar el talento argentino al resto de América -resume-. Y hacer que eso fluya”.

Fuente: https://www.lanacion.com.ar/2166489-wolox-como-cruzar-exito-valle-muerte

La Nación – Chocorísimo: crecer en un mercado competitivo es posible

Esteban manejaba una distribuidora de medicamentos genéricos que un buen día vendió, y se quedó sin empresa. Un amigo le ofreció ser parte de su negocio: una fábrica de helados con tres locales. Se asociaron entonces. Y en menos de cuatro años la cadena que comandan alcanza ya los 25 locales y se encuentra en pleno proceso de expansión internacional, en tanto la vieja fábrica mutó en una nueva planta que en pleno parque industrial de Garín cuenta con tecnología solar y equipos de última generación.

Esteban es Esteban Wolf, miembro Vistage desde hace nueve años. Y su cadena de heladerías no es otra que la exitosa Chocorísimo, conocida por acercar al conurbano un producto bueno, riquísimo, en unos locales preciosos y a un precio levemente menor al que parte de la competencia pide para el segmento de mayor poder adquisitivo.

En cuanto a Vistage, hablamos de la organización mundial que impulsa a los números uno de empresas a asesorarse unos a otros en la toma de decisiones a través de reuniones mensuales. De esa forma, y coordinados por un chair que a su vez es un ex número uno de empresa, 12 empresarios líderes comparten sus problemáticas.

“Esteban ya estaba en el grupo cuando tenía la empresa de genéricos, que era enorme y facturaba un montón”, recuerda su chair Jorge Campbell. “Y cuando trajo al grupo la idea de comprar una fábrica de helados nos pareció al principio una propuesta chiquita, sin demasiado sex appeal”. Por eso el trabajo pasó por escucharlo e intentar desentrañar la potencia de lo que en el fondo constituía toda una visión. “Ya no estábamos hablando de una simple heladería -asegura Campbell-, sino de una cadena enorme y capaz de ofrecer una experiencia muy particular en barrios donde hasta entonces no existía”.

Para decidir, para continuar

De acuerdo con este emprendedor nato esa es, justamente, parte de la “magia” de Vistage: a veces a uno algo lo entusiasma, pero el grupo, que funciona como una suerte de directorio, sabe preguntar si es el momento profesional y personal y si realmente están dadas las condiciones.

“Mostrame los números, mostrame la inversión, mostrame el retorno’, te piden tus compañeros, con lo cual al tomar decisiones te obligás a presentar el caso de una forma tremendamente profesional y detallando todos los ajustes de variables. Un dueño de una pyme, ¿cuándo haría una cosa así para sí mismo? Nunca”, marca Esteban y recalca que el grupo lo ordenó, ayudándolo a descubrir la mejor forma de presentar sus casos críticos.

Pero la propia dinámica logra todavía más, porque permite a cada miembro escuchar los casos que presentan otros líderes empresarios, así como hacer aportes y nutrirse a la vez de las respuestas que el resto de los compañeros le brindan. “Cuando empezás a prestar atención a todo eso te das cuenta de que muchos de esos consejos te van directo a vos”, relata Wolf, que concluye explicando que el compromiso con el grupo resulta crucial.

“Todos mis socios, mis empleados, parte de los clientes y hasta mi familia saben que los primeros martes de mes no existo. Ni siquiera atiendo el teléfono, y respondo cuando puedo. Por supuesto me da síndrome de abstinencia, pero es una cuestión de respeto mutuo. Es necesario estar y escuchar. Hasta planifico vacaciones según mis reuniones Vistage”.

Fuente: https://www.lanacion.com.ar/2166486-chocorisimo-crecer-mercado-competitivo-es-posible

La Nación: Asesoría entre pares, una magia que funciona

Vistage es la organización mundial líder en asesoramiento entre pares que ayuda atomar mejores decisiones a los números uno. Aquí cuatro casos de éxito.

Caso Biotay: Jorge Repetto, presidente y José Luis Farías, su Chair en Vistage.

Una empresa puede ser muy sólida, estar super profesionalizada y sin embargo, por una cuestión de madurez, o de haber alcanzado un valor óptimo se presenta propicia la posibilidad de vender. Eso fue lo que le pasó a Biotay, la compañía de productos veterinarios que con 68 empleados y una facturación anual de 12 millones de dólares fue adquirida el año pasado por una multinacional estadounidense.

Su fundador y aún presidente, Juan Carlos Repetto, ingresó a Vistage en 2007 buscando profesionalizar la empresa que había creado en 1985. Y la dinámica de esta organización líder en asesoramiento entre pares logró no solo responder a esas expectativas, sino mostrarle nuevas oportunidades. “En Vistage encontré un grupo profesional que me permitió ampliar la mirada. Mi trabajo tuvo que ver con sumarle valor a la empresa, hasta que alguien del grupo me dijo:´¿Nunca pensaste en vender?´.Y como pensar, lo había pensado, pero jamás había pasado por ese proceso. En el medio apareció el potencial comprador, que nos agarró con parte de los deberes hechos. Ahí arrancó la negociación en la que colaboró Vistage`, añade Repetto.

El chair José Luis Farías recuerda que un tema muy discutido fue el de cuál debería ser el precio fijo y cuál el variable. `El comprador buscaba conseguir una parte más significativa a resultados, y en el grupo le recomendamos que se asegurara una mayor cantidad fija y que lo variable fuera marginal, lo que le ayudó a Juan Carlos a negociar de otra manera`, concluye.

Caso Chocorísimo: EstebanWolf, presidente y Jorge Campbell, su Chair en Vistage.

Esteban manejaba una distribuidora de medicamentos que un día vendió. Un amigo le ofreció entonces ser parte de su negocio: una fábrica de helados con tres locales. Se asociaron. Y en menos de cuatro años la cadena que comandan alcanza los 25 locales y se encuentra en pleno proceso de expansión internacional, en tanto la vieja fábrica mutó en una nueva planta en el parque industrial de Garín.

Esteban Wolf es miembro Vistage desde hace nueve años.Y su compañía Chocorísimo no es una simple heladería, sino -según las palabras de su chair Jorge Campbell-`una cadena enorme y capaz de ofrecer una experiencia muy particular en barrios donde hasta entonces no existía`. Cuando hace poco un inversor le ofreció abrir un local en España,Wolf llevó la inquietud a su grupo Vistage, que le recomendó que lo mejor era esperar.`Seguí desarrollándote a nivel nacional -me dijeron-y una vez que tengas el modelo probado abrí en Uruguay, Bolivia, o Perú, antes que dar el salto a Europa`. De acuerdo con este emprendedor nato esa es la magia de Vistage contar con un grupo que funciona como una especie de directorio capaz de brindar asesoramiento. “Mostrame los números, la inversión, el retorno´, te piden tus compañeros. Y así te obligás a presentar el caso de una forma tremendamente profesional. Un dueño de una pyme, ¿cuándo haría una cosa así para sí mismo? Nunca, marca Esteban y recalca que el grupo lo ordenó, ayudándolo a descubrir la mejor forma de presentar sus casos críticos.

Caso Wolox: Santiago Bermúdez Baglieto y Nicolás Magni, cofundadores. Viviana Diamore y Mariano Pérez Silva, sus Chairs en Vistage

“El valle de la muerte”. Así es como muchos llaman un estadio de las empresas tecnológicas que tienen entre 100 y 160 empleados y a las que empiezan a pasarles cosas parecidas: procesos que dejan de escalar, demasiada información para procesar y una expansión comercial menos efectiva. Eso estaba sucediéndole a Wolox, compañía de soluciones tecnológicas, cuando su fundador y Managing Director para Latinoamérica Nicolás Magni decidió ingresar a Vistage.

`El primer departamento que no soportó la presión del valle de la muerte fue el comercial, del que yo era responsable`, recuerda. Entonces hizo la tarea: estudió de dónde venían las dificultades y presentó el caso en su grupo Vistage.`Cuando un empresario plantea un tema crítico suele ver todo negativo, con lo cual tener un feedback que le ayude a vislumbrar las posibilidades de salir adelante resulta super valioso`, dice su chair Vistage Viviana Diamore.

También Santiago Bermúdez Baglietto, Chief Operation Officer y fundador de Wolox, acudió a Vistage para entender los nuevos mercados en medio de la expansión internacional hacia Chile, Colombia, México y USA. Su chair Mariano Pérez Silva define a Bermúdez y su equipo como `millennials de libro`, con una audacia e inteligencia excepcionales. No por nada lograron trascender fronteras proyectando finalizar el año con 250 empleados yuna facturación de 12 millones de dólares.

Caso Aero: Federico Carassale, Fundador y director y Miguel Logarzo Azúa, su Chair en Vistage

“Muchas veces nos preguntábamos qué fue lo que nos impulsó a ser hoy uno de los operadores turísticos mayoristas más grandes de la Argentina, cuando en el 2000 éramos una pequeña empresa platense de no más de 15 personas. Y la respuesta venía siempre por el mismo lado: lo que nos diferencia de nuestros competidores pasó y sigue pasando por la manera que tenemos de vincularnos`, marca Federico Carassale, fundador y director de Aero EVyT Viajes y Turismo. El empresario llegó a Vistage hace diez años para plantear una problemática muy acuciante, muy frecuente y muy actual: cómo sostener esa `forma de ser`de una organización que año a año escalaba su tamaño, porque de ese puñado de gente Aero pasó a contar hoy con 130 empleados y una facturación anual de 140 millones de dólares.

Su chair Miguel Logarzo Azúa destaca que Aero es la prueba de que la rentabilidad y el crecimiento- si bien en la empresa eran óptimos-tampoco lo son todo.`El empresario está cambiando en todo el mundo y en la Argentina, felizmente, también`, expresa y enfatiza en que`la rentabilidad no es el único motivo por el cual se funda una empresa`.

El formato de reuniones mensual es entre líderes empresarios resultó para Carassale más que fructífero`. En Vistage te encontrás con gente que ocupa una silla parecida la tuya y sin ningún prejuicio, porque los miembros de un mismo grupo jamás compiten entre sí`.

Importadores recurren al dólar futuro para resguardarse de la incertidumbre cambiaria

La devaluación de mayo le enseño al 99,99% de los empresarios que compran en dólares pero venden en pesos y a plazo, la importancia de usar un seguro de cambio.

La gran volatilidad del dólar durante este año no sólo generó varios trastornos para la economía doméstica, como su traslado en parte a los precios, sino que generó también que aquellas empresas que poseen un fuerte componente importado en su ecuación de negocio que venden a sus clientes con un mediano plazo de cobro, queden realmente “golpeadas”.

El tipo de cambio llegó a subir un máximo de 56% en el primer semestre del año, con un notorio salto en la cotización entre mayo y junio.

Por lo que aquellos que vendieron sus productos antes de ese período con un valor por dólar mayorista de $20, para cobrar dichas transacciones de 30 a 120 días posteriores, el transe que debieron afrontar, cuando el billete escaló hasta un tope de $28,85 a fines de junio, fue muy grande.

La cuenta es simple: en los casos de los intermediarios de artículos finales 100% importados, por la importante devaluación que hubo el costo les subió hasta 56% en apenas unos meses, mientras que los pesos que cobraron por las transacciones en el plazo estipulado fueron los mismos a los pactados originalmente.

“El 90% de importadores volcó económicamente en los últimos meses, porque sólo pudieron reponer la mitad del stock que vendieron por causa de la suba del dólar. Es que salieron a vender para cobrar a plazo con un dólar de $20 y en poco tiempo se les fue a más de $28”, resume Mariano Sardans, CEO de la gerenciadora de patrimonios FDI, que maneja unas 600 empresas de todo tipo de rubros y tamaños.

“El 90% de importadores volcó económicamente en los últimos meses, porque sólo pudieron reponer la mitad del stock que vendieron”, dice el analista Mariano Sardans

Por ello, pese a la estabilidad actual del tipo de cambio, para evitar que se repita una situación similar y no salgan perdiendo nuevamente plata, aseguran algunas fuentes quevarios importadores ya están aplicando en sus operaciones para cobrar a mediano plazo el precio que arrojan los mercados de dólar futuro.

Este instrumento suele ser negociado por las empresas en el Rofex, y son contratos para asegurarse un determinado valor de compra de divisas en un mes puntual, dentro del período de un año. En resumen, se intenta salvaguardar el mismo poder actual de adquisición de dólares dentro de una fecha determinada.

De hecho, el valor para fin de agosto se negoció el viernes a $28,05, para septiembre a $28,85, octubre a $29,80 y para fin de año se va a $31,46 para la venta. Es decir, desde ahora hasta diciembre que viene el incremento en el precio de la divisa estadounidense se contempla en la City en torno al 15,3%.

El billete mayorista cerró el viernes a $27,29, por lo tanto, de acuerdo al valor operado para cada plazo de los futuros, un cliente va a pagar dentro de:

– 30 días (fin de agosto), un incremento aplicado de 2,8% extra.

– A 60 días, debería recargarle al valor de su compra un 5,7%.
– A 90 días, se le aplicaría un aumento al monto acordado en el presente de 9,2%.

Otros parámetros para estimar el valor futuro del dólar son algunas proyecciones de los expertos.

El Banco Central publicó el jueves pasado su Relevamiento de Expectativas de Mercado (REM) de julio, en el que encuestó a unos 52 analistas que brindaron sus estimaciones respecto a las principales variables de la economía.

En ese informe, los economistas estipularon que el dólar cerrará agosto a una mediana de $28,10 (muy similar a lo negociado en los futuros del Rofex), lo que representa una baja de 80 centavos en comparación a las previsiones del mes pasado, cuando estimaban para la misma fecha un precio de $28,90.

En cambio, los pronósticos para diciembre fueron de un valor para el tipo de cambio de $30,5, apenas por encima de los $30,3 considerados en junio para fin de año.

En resumen, Sardans considera que tras la abrupta suba del billete estadounidense en el año, “el empresario se dio cuenta que el dólar es errático y volátil”, por lo que ahora intenta protegerse con una herramienta operada en el mercado para evitar sufrir un nuevo cimbronazo cambiario que pueda desajustar sus finanzas.-