El reto de ocupar la silla del jefe – El Cronista

Mirá que interesante nota en El Cronista “El reto de ocupar la silla del jefe” con los testimonios de Federico Carassale del G23 de Mike Logarzo, y Eduardo Llovet del G30 de Armando Silberman.

El reto de ocupar la silla del jefe

Asumir la máxima responsabilidad de una firma que fue fundada por otra persona no es fácil. Cómo planificar la sucesión de forma organizada para evitar los rumores de oficina y los celos en el equipo.

Las empresas nacen para sobrevivir a sus fundadores”, afirma Víctor Raiban, director de la consultora regional Way Sense. Llega un momento en el cual el dueño entiende que el retiro es inevitable y se le presenta la inquietud o preocupación sobre qué pasará con su empresa en el futuro. “A partir de allí comienzan los análisis sobre los posibles candidatos a sucederlo”, señala Claudio Fiorillo, socio de Consultoría de Deloitte.

¿Qué ocurre cuando el dueño reconoce que su línea sucesora no está apta para tomar la dirección? Raiban indica que deberá elegir dentro de sus empleados al que tenga potencial para tal función o buscar un candidato fuera de la empresa. Si bien, Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, destaca que lo más habitual es que el dueño se incline hacia la segunda opción, esto no siempre ocurre.
De hecho, desde su experiencia como fundador de Action Travel, Eduardo Llovet, quien al principio estuvo tentado en traer a un profesional externo para que quede al mando de su empresa, hoy comprende que haberlo incorporado hubiera sido un error. “Tomar a un paracaidista y meterlo en una empresa no es una buena idea”, admite.
Haberse dado cuenta de la diferencia de edad que tenían él y su socia en relación a sus 90 empleados fue el disparador para buscar un nuevo líder. “Teníamos el doble de edad. Al principio, fue sorprendente; al rato, preocupante y enseguida alarmante porque, si no hacíamos algo, la buena gente se nos iba a ir en busca de una empresa que tuviera la posibilidad de tener continuidad”, describe. Lo que Llovet y su socia, Teresa Emery, tuvieron el coraje de enfrentar es lo que Pablo Boruchowicz, socio a cargo del área de Pymes en PwC Argentina, destaca como “dar un paso al costado a tiempo a favor de las nuevas generaciones”.
Ocurre, sobre todo, en un contexto en el cual la tecnología, el cambio y la innovación tienen un impacto en las organizaciones, dice el consultor.
Hay casos de dueños fundadores jóvenes, como el de Federico Carassale, que, con 45 años, decidió ceder la gerencia General a uno de sus empleados. Desde que Carassale creó la empresa de viajes y turismo Aero en 2004, ésta tuvo un crecimiento constante y hoy factura $ 40 millones al año y tiene 100 empleados.
A medida que pasaban los años, la empresa le exigía más energía. Si bien Carassale disfrutaba su trabajo, la pregunta de si la vida que llevaba era la que quería, en relación al tiempo dedicado a su familia, amigos y banda de música, comenzó a aparecer. “No quería reprocharme no haberle dedicado tiempo a su vida fuera de la organización”, recuerda.
El director había identificado entre sus empleados a Luciano Grigera, quien lideraba Finanzas y “estaba muy maduro y holgadamente capacitado para liderar la gestión”.
A fin de 2013 llegó el empujoncito que Carassale necesitaba para tomar la decisión de dejar paso a una nueva gestión cuando una contingencia administrativa con la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) lo sobreexigió al extremo. Una vez solucionado el asunto, concretó el traspaso de mando. Sin embargo, para el fundador, el proceso había comenzado hacía un tiempo, dado que Grigera ya participaba de todas las decisiones estratégicas, operativas, comerciales y financieras de Aero, así como también de sus beneficios.

Prepararse para los cambios

Para transitar el camino de la sucesión, tanto el dueño como el empleado que lo reemplazará deben estar preparados. “El primero debe aprender a ocupar un nuevo rol”, señala Paula Molinari, fundadora y Presidente de Whalecom, quien en 2009 tomó la decisión de que en 2013, dejaría la gestión de su consultora en otras manos, para dedicarse a hacer “las cosas que deseaba”.
Molinari emprendió camino hacia una sucesión con comunicación y planificación. “Comuniqué a todos en Whalecom que, para 2013, iba a tener otro rol y en toda reunión de la empresa, enfatizaba esa fecha como meta. Por otro lado, comencé a preparar al equipo gerencial, tratando de identificar quién podía ser el sucesor, y se constituyó nuestro comité directivo de donde surgiría el o la sucesora”, agrega.
Finalmente, Gonzalo Rossi ocuparía el lugar de CEO. Se habían conocido cuando Rossi era gerente General de una de las empresas clientes de la consultora. Luego, dejó la vida corporativa y llegó a la oficina de Molinari pidiendo soporte para su tesis de MBA. Así se incorporó como consultor senior de Whalecom, aportando su conocimiento comercial. En enero de 2012, la dueña lo invitó a ser CEO e iniciaron un proceso de formación y delegación.
Otro caso que presenta un cambio de mando es el del laboratorio farmacéutico Savant, cuyo fundador concedió la dirección General a uno de sus colaboradores que había estado nueve años como gerente de Supply Chain y dos como gerente General de Operaciones hasta formar parte del directorio. “El año que estuve como director me permitió tener una visión más global del negocio, mientras me preparaba a través de un programa de Alta Dirección para asumir la dirección General”, explica Hernán Giovanini, director General de Savant.
Mauro Bono, creador de Savant, sostiene que la preparación previa es crucial, por eso acompañó a Giovanini. “Mi rol también era fundamental para proporcionar el apoyo y la posibilidad de desarrollo adecuados para conducir el cambio”, manifiesta.
La efectividad del traspaso dependerá del grado de planificación, de la comunicación y el acompañamiento del dueño al futuro líder para que éste se vaya involucrando en sus nuevas funciones paulatinamente, coinciden los especialistas consultados. “Hay una etapa de trabajo ‘en equipo’ que es de capacitación e internalización de la cultura, en el que, por ejemplo, se visita a los principales clientes juntos”, ejemplifica Molinari.

El nuevo capitán

Pasar a estar a cargo del timón de un barco que fue creado y manejado por la misma persona desde siempre genera desafíos para quien queda al frente. “El futuro líder recibirá presiones y exigencias de todo tipo al ser comparado con el dueño, así que deberá legitimarse a través de su gestión y resultados. El principal reto es desarrollar su propio estilo de liderazgo que le permita ganar la autoridad, confianza, respeto y reconocimiento, más allá del poder delegado”, asegura Aramouni. Para eso, Fiorillo sugiere que lo primero que debe hacer es olvidar (en el buen sentido) a quien lo precede, y mentalizarse de que el camino puede ser espinoso por la lógica resistencia al cambio de las personas de la organización.
A su vez, Miguel Terlizzi, desde HuCap, expone que en todo ascenso aparecen rumores y radios-pasillos sobre quién será el sucesor, si estará a la altura del cargo, los cambios que generará y cómo impactará en los empleados. “La incertidumbre de un cambio los genera; es importante contar con comunicaciones claras y eficientes”.
Fiorillo también reconoce que los retos del nuevo CEO serán más fáciles o no de sobrellevar según la cultura de cada firma. Cuando Grigera pasó a gestionar Aero, no sintió un cambio muy grande ni para él, ni para el resto de los empleados, dado que la cultura horizontal de la empresa y la comunicación permitieron un traspaso con naturalidad.
Sin embargo, le preocupaba lograr que el equipo lo valide como líder, no desde la formalidad del puesto, sino desde el éxito en el cumplimiento de los objetivos. “Si bien me sentí cómodo desde el comienzo, a medida que fue pasando el tiempo y se fueron cumpliendo los objetivos, me fui sacando los temores que me generaba la incertidumbre de saber si sería capaz de estar a la altura de las circunstancias”, admite.
En el caso de Rossi, el cambio fue bien recibido por el equipo dado que era algo que se venía conversando entre los colaboradores. “Contar con una cultura abierta hizo que no se generen tensiones y que el traspaso fuera gradual. Primero lo comercial, luego lo financiero y un día Paula empezó a sacar cosas suyas de la oficina que hasta el momento compartimos, pero en la que rara vez se instala”, relata.
Según Boruchowicz, la confianza del fundador en su colaborador es la base del trabajo, pero poder sostenerla en todo momento a veces es difícil. “Al principio fue raro. Si bien siempre confié en Luciano, la idea de que ‘nadie lo hace como yo’ forma parte del ADN del dueño de una pyme y a veces me costó aceptar decisiones que no eran las que yo hubiera tomado”, manifiesta Carassale. Frente a estas posibles situaciones, Aramouni remarca la importancia de que el dueño tenga la humildad de aceptar que puede haber alguien que haga las cosas igual o mejor.
Por su parte, Alejo Canton, presidente de Vistage Argentina, el grupo empresarial que provee un espacio para que líderes compartan experiencias, entiende que el dueño está en proceso de reinventarse. “Su autoestima está muy ligada con la identidad de ser el número 1. Lo mejor es que busque ayuda”, sugiere. Llovet buscó a un coach que acompañó el cambio y lo ayudó también a interpretar cuál sería su función en el futuro. “Contar con un asesor facilita; el proceso requiere mucha paciencia y tolerancia”, indica el fundador de Action Travel.

De cadete a director

Oscar Hugo Pacheco pasó su infancia al lado del galpón de Aurelia, el concesionario de camiones Iveco. A sus 18 años, en 1968, estaba listo para comenzar a estudiar Derecho cuando se enteró de que la pyme buscaba a un joven para reemplazar, por 15 días, a su cadete que se iba de vacaciones. Pacheco se presentó y quedó como reemplazante. “Cuando volvió el cadete, me pidieron que me quedara. Al tiempo, comencé a trabajar en facturación y en repuestos del taller. Aún todo era muy chico, yo era el único que le facturaba a los clientes y había sólo tres mecánicos”, recuerda.
En 1971 tuvo que hacer el servicio militar, pero, terminado, regresó a la empresa, para preguntarle al presidente si continuaría trabajando o no. “Me reincorporé como encargado de productos diversificado”, cuenta Pacheco. Con el tiempo el joven se fue destacando en las ventas y la empresa comenzó a crecer cada vez más.
“Me fui ganando el respeto de los dueños, que depositaron confianza en mí y eso me permitió vencer miedos y responder a ellos. Hace 20 años que soy el director Comercial y, aunque a veces es difícil explicarlo en palabras, se fue dando natural. La gente me dice que es raro que esté tantos años en la misma empresa, pero yo estoy encantado. Para mí, tuvimos suerte los dos: yo de conocerlos a ellos y ellos, parece, que a mí”, reconoce el director.

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