Apertura: Lo echaron y con la indemnización creó su propia compañía que hoy factura $ 120 millones

De operario en una fábrica a dueño de su propia compañía, Gustavo de Freitas cree en las segundas oportunidades y tiene una planta en la que el 80 por ciento del personal proviene de contextos vulnerables.

Dejó la secundaria a los 16 años y comenzó a trabajar como operario metalúrgico en una fábrica que hacía exhibidores. Lo despidieron en 2001 y con los $ 10.000 que recibió como indemnización decidió convertirse en dueño de su propia empresa. Junto a dos empleados lanzó Grupo Advance, una compañía fabricante de estructuras de P.O.P. para el mundo retail. Pasaron 14 años y hoy lidera un equipo con 140 colaboradores en una planta de 15.000 metros cuadrados y cerró el 2017 con $ 120 millones de facturación.

Admite que su perfil comercial salió “a la fuerza” y asegura que sus logros son resultado de la perseverancia pero, sobre todo, de tener en claro sus puntos fuertes y débiles. “Yo entendí mis limitaciones y lo que no sabía lo preguntaba. Me ponía el traje y salía a vender. Volvía a la fábrica y tenía que seguir trabajando. La grasa del alambre es seca y no sale bien de las manos, entonces sabía que tenía que ir a ver los clientes con las manos abajo de la mesa. Siempre la tuve que remar”, recuerda el fundador.

Más allá del crecimiento de su negocio, la empresa se destacó en el concurso por sus políticas de capital humano. Durante la final de Protagonistas de una Nueva Economía, a De Freitas le quedaron cortos los siete minutos de exposición para hablar de todo el trabajo que desarrolla con su personal. “Como vengo de abajo, eso está en el ADN de la empresa. Uno está cerca de la gente porque entiende las dificultades. Tenemos gente que no terminó el secundario y hoy maneja a 20 empleados. Se trata de dar oportunidades”, se sincera.

El año pasado, la empresa puso como objetivo medir e institucionalizar su trabajo social y ambiental que, en realidad, está presente desde la génesis de la compañía. Su premisa de contratación abierta es la que impera desde el comienzo. “Surgió porque solo entendemos las cosas así. Y eso la gente lo devuelve. Porque se hace fiel a la empresa, porque el ambiente de trabajo es diferente y eso genera más productividad. Ahí te hablo como empresario. Genera más compromiso”, explica el CEO de la firma en la cual el 80 por ciento de su personal proviene de contextos vulnerables.

Este grupo está compuesto por personas provenientes de distintas iniciativas que articulan con la Municipalidad de San Martín. A través de un acuerdo firmado con su Secretaría de Derechos Humanos, participan del programa Puente, que busca insertar a expresidiarios al sistema laboral. Gracias a esto, hoy el 4 por ciento de la nómina está compuesta por expresos y para fin de 2017 esperaba que ese número llegara al 8 por ciento. También se suman al programa Empleo, en el que el municipio les acerca personas de bajos recursos –el 25 por ciento de sus empleados proviene de villas de emergencia– para darles una oportunidad de empleo formal. “Muchos vienen de trabajos en negro y ahora cambian totalmente los beneficios. Un trabajo en blanco hace que tengan una obra social, una jubilación, una ART. Eso sumado a que muchas veces no los toman cuando ven en dónde viven”, asegura el fundador de la empresa encargada de darle al 33 por ciento de sus empleados su primer trabajo formal. Por último, colaboran con la municipalidad y son sede de entrenamiento de personas discapacitadas. Sobre esto, asumieron el compromiso de contratar a una persona discapacitada al año.

Desde la empresa también se preocupan por hacer un seguimiento de estos grupos para que logren desarrollarse dentro de la compañía. Además, miden los niveles de escolaridad de los ingresantes –el 50 por ciento de los empleados llega con el colegio incompleto– y a quienes no terminaron el nivel primario se les ofrecen capacitaciones en oficios para poder ser recategorizados luego. Por su parte, quienes tienen incompleto el secundario pueden acceder a formación técnica como lectura de planos, todo siempre a cargo de jefes o encargados internos que lo hacen de forma voluntaria.

Durante 2017 decidieron trabajar, además, con problemáticas de violencia doméstica. Una vez al mes paran la planta durante dos horas para que todo el personal pueda asistir a charlas y talleres sobre el tema. “Se generó un lindo ambiente en el que los chicos se pudieron abrir y contar sus experiencias. De los 140 empleados, 15 dijeron estar dispuestos a recibir ayuda”, asegura De Freitas. Asimismo, la municipalidad de San Martín, a través de su Secretaría de Violencia, les provee un espacio a esas personas para que puedan tratarse. “Entendí que poder vincular lo público con lo privado hace que esto sea más fácil y nos permite tener una medición”, explica el fundador. Desde su costado de negocios agrega que los beneficios también impactan en la productividad: “Si la persona está bien, todo fluye mejor. Cuando institucionalizamos los beneficios vimos que bajó el ausentismo, porque la gente cuida más su trabajo. Estábamos entre 15 y 18 por ciento y lo llevamos a 6 por ciento”.

De Freitas camina la fábrica e intenta estar cerca de su gente. Uno de los programas del que habla con más entusiasmo es el que brinda ayuda financiera a los empleados. Bajo esta iniciativa, la empresa se hace cargo de cubrir gastos de tratamientos de salud que requieran cualquier persona o familiar directo dentro de la planta. En caso de enfermedades graves, la empresa asume el costo sin que el beneficiario deba devolverlo. Otra de las verticales está dedicada a apoyar proyectos de educación. “Si el hijo de alguien necesita clases particulares o algún empleado quiere estudiar inglés, por ejemplo, nosotros damos un préstamo que lo cobramos a una cuota mínima y sin interés”, explica.

Cuando se trata de mirar hacia afuera, la compañía elige colaborar con la Asociación Empujar. Se trata de un programa en el que chicos con barreras laborales que estén cursando el último año del colegio son capacitados para entrar en un grupo de trabajo. De Freitas es mentor de uno de los chicos, además de aportar económicamente, y ofrece pasantías para los estudiantes dentro de la planta. “Ven que no hay tanta distancia entre empleador y empleado”, asegura.

“Hay que reconocer para luego hacer. Ver qué tanta responsabilidad tenemos. Hasta ahora, los políticos nos demostraron que no pudieron, entonces me parece que hay que tomar las riendas y hacerlo uno. Los empresarios tienen grandes responsabilidades sobre esto. Si yo lo puedo hacer, ¿por qué otros no?”, se pregunta el fundador que, inquieto por naturaleza, está seguro de que la realidad social del país no va a cambiar si los empresarios no toman cartas en el asunto.

Luz verde

La política ambiental de Grupo Advance comienza desde el diseño. Su manual indica que los exhibidores que se fabriquen deben partir de materiales durables. “Creemos que el diseño es el primer paso estratégico hacia lo sustentable. Desde ahí contemplamos necesidades funcionales de usabilidad y comunicación para el cliente, pero siempre teniendo en cuenta las necesidades ambientales dentro de toda la etapa del desarrollo del producto: su producción, logística, implementación, vida útil y reciclado”, aseguraron durante su presentación. Es así como la empresa se esfuerza por aprovechar al máximo la vida útil de cada exhibidor realizado –por ejemplo, creando piezas intercambiables– con el fin de evitar el “usar y tirar” al que muchos deben recurrir con cada nuevo producto.

Se optimiza, también, la materia prima y, en caso de generar desperdicios, estos se reciclan o algunos materiales, como la madera, se donan, por ejemplo, al Penal 46 donde los presos trabajan en juegotecas y regalan los juguetes realizados a organizaciones sociales.

Los proyectos cada vez son más ambiciosos, al igual que las expectativas del fundador. Pero, para De Freitas, esas posibilidades van más allá de la rentabilidad: “El empresario PyME no sabe hacer otra cosa que trabajar. Pero ya no sé si tiene sentido crecer económicamente. Tiene sentido crecer en el impacto”

Link de la nota: http://www.apertura.com/negocios/Lo-echaron-y-con-la-indemnizacion-creo-su-propia-compania-que-hoy-factura–120-millones-20180110-0005.html

Clarin: Un hotel argentino, entre los mejores del mundo

Un año más la prestigiosa publicación de viajes Travel + Leisuredio a conocer el World’s Best Awards, el listado de los 100 mejores hoteles del mundo, de acuerdo a la valoración que han hecho sus lectores de aspectos como las instalaciones, la ubicación, el servicio o la comida.

Entre los ganadores se incluyen refugios de safaris exclusivos, establecimientos urbanos, resorts de playa y alojamientos ubicados entre bosques en plena montaña.

En la edición de 2017, el premio al mejor hotel fue para el Nihi, un complejo ecológico paradisíaco de la isla indonesia de Sumba. Sin embargo, no nos quedamos solo con este: aquí van los 15 mejores.

Cavas Wine Lodge, en Mendoza, ocupa el octavo lugar del ranking.

8- Cavas Wine Lodge, Mendoza, Argentina.

Lujoso y a su vez moderno, este hotel es uno de los más elegantes del país. Construido entre viñedos y rodeado de montañas cubiertas de nieve, el Cavas Wine Lodge cuenta, entre otros atractivos, con un spa morisco con terapias inspiradas en el vino.

Las bodegas cercanas producen excelentes productos que pueden ser degustadas en el establecimiento.

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El Cronista Pyme: ¿Cómo darle pelea a los productos importados?

En los primeros meses del año, las importaciones acumularon un alza del 12,4 por ciento en dólares y del 7,4 por ciento en cantidades respecto al mismo período de 2016. Sin embargo, el peso sobre el PBI apenas ronda el 12 por ciento. ¿Cómo hacer frente al supuesto aluvión de bienes provenientes del exterior? ¿Qué hacen las pymes que logran surfear la ola?

En la Argentina de estos tiempos, las importaciones han logrado convertirse una vez más en una mala palabra. Sin embargo, resulta llamativo observar que el país ocupa el tercer puesto entre los mercados más cerrados al comercio. Según el último reporte del Banco Mundial, la relación entre lo que el país exporta e importa como porcentaje de su PBI es tan baja que ocupa el podio solo detrás de Sudán y Nigeria.

A su vez, la reciente alza de las compras de bienes de consumo al exterior fogonean el pánico argentino a la competencia internacional. En los primeros meses del año, las importaciones acumularon un crecimiento del 12,4 por ciento en dólares y del 7,4 por ciento en cantidades respecto de igual período de 2016. Las importaciones de bienes de consumo crecieron en valor un 16 por ciento en el mismo lapso, totalizando u$s 3288 millones, mientras que las cantidades físicas crecieron 13,4 por ciento interanual.

Pero, ¿existe realmente una avalancha importadora que pone en jaque a la industria nacional? ¿Cómo hacer frente a esta supuesta ola de bienes provenientes del exterior? ¿Qué hacen las pymes que logran surfear la ola?

Para Jorge Becerra, consultor de Boston Consulting Group (BCG), los desafíos son fuente de oportunidades, y lo que se observa es la posibilidad que tienen las pequeñas y medianas empresas de reinventarse más allá de la ya tan conocida sustitución de importaciones. “El mundo va hacia un escenario mucho más abierto y las pymes deben buscar la diferenciación, innovando y adaptando la oferta a los gustos locales”, sostiene.

Para Darío Rubinsztein, consultor de pymes y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, la sustitución de importaciones en un 100 por ciento de la economía es inviable. “Puertas adentro, las empresas deben desarrollar un equilibrio entre los insumos importados y la producción local a partir de proveedores que, muchas veces, son otras pymes”, señala. Y explica: “En situaciones cambiantes, como ocurren en la Argentina, cuando por momentos hay oportunidades de importar toda nuestra producción, se puede tender a especializar la producción local en un producto específico y el resto de la oferta se puede importar, pero esto solo es posible si antes se sometió a un proceso de diversificación”.

Hilando fino

Los testimonios vertidos por la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) desde la asunción del gobierno de Mauricio Macri tienen siempre un halo de zozobra. Con esa tónica, desde esa entidad señalan que el sector Calzado estima que hubo 4000 cesantías entre 2016 y 2017, mientras que en el ramo textil 3245 (aunque las cámaras del rubro aseguran que si se midieran en empresas más pequeñas estarían arriba de 7000). Todo producto, en gran medida, de la “ola importadora”.

De acuerdo a Dalia Grinbaum, vicepresidente de Startex, compañía dedicada a la confección de indumentaria de trabajo y calzado de seguridad para empresas, los números son otros. “A pesar de que el año pasado cayó un 5 por ciento el volumen comercializado, nos está yendo muy bien. Este año, estamos creciendo fuerte, proyectamos un alza del 10 por ciento”, adelanta la empresaria con plantas en San Luis y el Gran Buenos Aires.

Startex pasó de producir 600.000 prendas y 120.000 pares de zapatos, con alrededor de 150 empleados, en 2012, a números aún más contundentes proyectados para este año. “Hoy, producimos alrededor de 1,5 millón de unidades (30 por ciento calzado) y tenemos más de 320 personas a cargo”, se despacha con cifras Grinbaum, que también es miembro Vistage.

El formidable crecimiento que experimenta esta pyme nacional no fue magia. Atenta a los ciclos económicos de la Argentina y amparada en invertir en la mejor tecnología para diferenciarse, Startex desarrolló una nueva división para desembarcar en el negocio del calzado de seguridad con producción propia, en 2009. “Empezamos en la industria de Calzado para sustituir los productos que hasta entonces traíamos desde Brasil. Apostamos a un proyecto a largo plazo y por eso compramos una Desma, máquina alemana sofisticada para ensamblar la suela, que costó un 50 por ciento más que una convencional”, señala la vicepresidenta de la compañía que destinó al menos $ 10 millones a esa aventura, entre 2009 y 2012.

“Tres elementos explican la diferencia entre aquellas empresas que logran sobrevivir a lo que se puede dar en llamar una ola importadora y las que no: tecnología, talento y un sistema de actividades”, sostiene Rubinsztein “Al incorporar los últimos avances tecnológicos se reduce notablemente el porcentaje de error”, completa.

En la Argentina, existe una barrera paraarancelaria que impide el ingreso de calzado de seguridad, entonces la mayoría de los jugadores son pymes locales. “La importación es mínima y de actores menores. A su vez, el mercado de la indumentaria de trabajo en el país es muy particular y, si bien no se exporta, la importación tampoco es importante”, admite Grinbaum. Y suma: “Si la situación fuese tan mala como se pinta, nuestros distribuidores no venderían nada y eso no es así. Solo en julio, duplicamos la venta de zapatos con respecto al mismo mes del año previo”.

Con acento argento-germano

Tennyson Reed es miembro de la tercera generación de Bruno Shilling, una compañía gestada a partir de las convicciones de un empresario de origen alemán en la Argentina. “La empresa siempre buscó sustituir importaciones a partir de tecnología alemana”, sostiene el CEO de la firma que provee de sistemas de medición a grandes corporaciones petroleras aquí y también en el exterior, aunque no siempre fue tan así. Mientras que las exportaciones representaban solo el 5 por ciento de sus ingresos hace cinco años, ahora ya explican el 40 por ciento de los US$ 5,5 millones que factura cada 12 meses.

“En los períodos de sustitución de importaciones crecíamos, pero, cuando la tendencia se invertía, nos achicábamos”, recuerda el ida y vuelta de una empresa con más de 60 años de experiencia en la economía local. “A partir de esto, me di cuenta que no podíamos repetirlo y tampoco estaba dispuesto a perder al equipo de gente capacitada que teníamos. Entonces, entendiendo que la escala de nuestro mercado en la Argentina no era suficiente para lograr competitividad, fuimos a ganarla con la apertura de oficinas en el exterior”, relata Reed, en relación al pasado reciente.

Chile, Bolivia, Uruguay y América Central son mercados donde ya tiene presencia. A su vez, el colosal Brasil y otro vecino sudamericano, Perú, están en la mira de esta política que implementó el equipo de Bruno Shilling, hace solo cinco años.

“Entre nuestros 55 empleados, tenemos un ingeniero de la NASA enfocado en el manejo de riesgo. Trabajábamos para la industria petrolera, sobre todo con las refinerías, hacemos mediciones de flujo, tanto en los tanques de las plantas como en las terminales de reserva”, explica el core del negocio, y completa: “Tenemos un 80 por ciento del mercado local, tanto en crudo como combustibles, donde la precisión es clave, porque un milímetro en esa escala puede representar pérdidas millonarias”.

Para el profesor Rubinsztein, la visión del líder de la organización es clave a la hora de trazar la misión de esa empresa. “Si el dueño piensa obtener un rédito de corto plazo, probablemente jamás se suba a la ola de sustituir importaciones, pero las chances de tener continuidad en un país como la Argentina se reducen”, explica. “En el caso de jugarse por el camino más largo, la especialización en un producto puede hacer la diferencia”, agrega.

En ese sentido, Bruno Shilling vivió la transformación en carne propia. “Tenemos un certificado del INTI que no tiene validez internacional. Al desembarcar en el exterior, notamos que ni siquiera Cuba o Venezuela aceptaban la certificación local, pero eso nos impulsó a obtener la certificación inglesa CCA y para eso viajamos al Reino Unido”, señala el empresario. “Ahora mismo tenemos cinco personas abocadas a ese tema, y llevamos invertidos US$ 1,2 millón en mejoras en los últimos dos años. Estimamos acceder al sello dentro de tres meses, pero, paradójicamente, ya mejoró nuestra reputación sobre todo en el mercado local”.

La otra cara de la moneda expone una caída en las ventas al mercado interno, en el último año y medio, compensada por un incremento en las exportaciones. “Ahora se vende menos y cada venta es más difícil, pero eso nos anima a salir más a recorrer el país y buscar cada venta. A su vez, la experiencia internacional nos llevó a exigirnos más y ofrecer un mejor producto en materia de calidad, aportándole mayor viabilidad a la empresa”, detalla Reed, al tiempo que, con respecto a la supuesta apertura indiscriminada de importaciones, sostiene: “Seguimos importando y sobre todo elementos más avanzados vinculados a la tecnología que antes ni soñábamos ingresar. A su vez, para ganar competitividad y poder llegar a que las exportaciones representen el 60 por ciento de mis ingresos, entre otras cosas, recurro al acero chino, que es hasta 10 veces más barato que el local”.

Hacer acá lo que viene de allá

Amparado en su experiencia, Miguel Harutiunian, presidente de Edelflex, pyme orientada a solucionar el sistema de manejo de fluidos en empresas, no anda con vueltas y asegura que los costos argentinos no son competitivos. En su sector, insumos como el acero inoxidable, el hierro e incluso la mano de obra resultan caros. “Muchos de los intercambiadores de calor que fabricábamos en el país (pequeños y medianos) estaban al mismo precio o incluso por encima que un mismo producto proveniente de Alemania”, describe el panorama reciente.

En 2013, con las restricciones a las importaciones en un punto álgido, surgió una oportunidad. “Como representantes locales de una firma alemana, se nos hacía difícil la comercialización de algunos de los productos que ofrecíamos, entonces evaluamos la posibilidad de fabricar localmente, incluso los equipos más grandes”, reconoce Harutiunian, y sigue: “Al mismo tiempo, surgió un proyecto de un cliente muy importante, Promaiz (una sociedad entre Aceitera General Deheza y Bunge Argentina), para montar una planta de bioetanol en base de maíz y sorgo. Eso nos dio la chance de ofrecerle la opción de fabricar el equipo en la Argentina y les gustó la idea”.

El desafío no era menor y significaba un negocio de US$ 1,2 millón para la firma. “Teníamos que invertir en equipamiento, un puente grúa de 15 toneladas, una cabina de pintura más grande, dispositivos para izaje y movimiento de piezas. No teníamos experiencia en el manejo de equipos de esas dimensiones y eso implicaba nuevos procedimientos e investigación. Estábamos con plazos muy ajustados, lo cual implicaba tener que ensamblar y probar algunos equipos en la planta del cliente, en Córdoba”, relata Harutiunian.

Para el consultor de BCG, Becerra, uno de los pilares que sostiene a las pymes argentinas pasa por el enorme caudal de talento, un factor determinante a la hora de hacer frente a los contratiempos. En el caso de Edelflex, la firma apeló al financiamiento para avanzar con el proyecto y tampoco dudó en recurrir a la capacitación. “Mandamos a nuestro gerente de Planta a capacitarse en Alemania para el manejo de este tipo de equipos. Implementamos nuevos procesos. Incluso trajimos a un técnico de ese país para que nos ayude con el ensamble y la prueba de algunas partes”, describe su presidente el proceso que, como resultado, transformó a Edelflex en la única planta de América latina (a excepción de Brasil) en contar con la capacidad de fabricar intercambiadores de placas de gran porte. “Son equipos de 15 toneladas y, a partir de la compra de una máquina de corte y optimización en los procesos, podemos decir que tenemos costos inferiores a Alemania y ya no importamos intercambiadores completos”, cierra el empresario.

Link: https://www.cronista.com/pyme/negocios/Como-darle-pelea-a-los-productos-importados-20170331-0001.html

Despegar llegó a Wall Street y ya vale más de US$ 2000 millones

La firma fundada por Roby Souviron recaudó US$ 300 millones, muy por encima de los US$ 174 millones que proyectaba; es la tercera empresa argentina de la nueva generación en conquistar la Bolsa de Nueva York.

“La oferta pública de acciones no es un fin en sí mismo, sino un paso más en el desarrollo de la empresa. El objetivo es devolverle la liquidez a los inversores que confiaron en nosotros”, anticipó Roberto Souviron, fundador de Despegar a LA NACION en diciembre de 2015. Finalmente hoy se produjo el día D.

Con la denominación “Desp” comenzó a cotizar en la Bolsa de Nueva York y se convirtió en el tercer unicornio argentino en cumplir su sueño: abrir su capital y competir en el New York Stock Exchange (NYSE). Se esperaba recaudar unos US$ 174 millones y se obtuvieron ya unos US$ 300 millones. “La demanda superó en más de 13 veces a la oferta. Se preveía una apertura a US$ 26 por acción y ya están en US$ 28”, se entusiasmó Damián Scokin, CEO de Despegar, la cuarta agencia de viajes más grande a nivel mundial, pocos minutos después de tocar la aspiracional campana.

Y agregó: “Más allá del hito de llegar al NYSE, lo que se muestra es el potencial de la Argentina en el sector tecnológico. Hay mucho interés de los fondos por el país”. La emisión primaria de acciones llevó a que los fundadores se quedaran con menos del 10% del capital. El principal objetivo de la inyección de capital será la plataforma tecnológica y una mayor penetración en los países en los que compite. El otro dato es que la valuación de mercado superó los US$ 2000 millones y convierte a Despegar en una de las diez empresas argentinas más importantes a nivel global.

La oferta pública inicial fue de 12,7 millones de acciones ordinarias al precio de US$ 26 por acción, previo a los descuentos de la colocación. Se espera que la oferta pública cierre el 22 de septiembre de 2017, supeditada a las condiciones de cierre habituales. La firma le dio a los bancos colocadores el derecho al ejercicio de una opción de 30 días para la compra de hasta 1,9 millones de acciones ordinarias adicionales al precio de la oferta pública inicial, menos los descuentos aplicables por la colocación.

Despegar tuvo ventas por US$ 248,5 millones y ganancias de US$ 18,8 millones en los primeros seis meses de este año y se considera, según el prospecto, “la empresa líder de viajes en Internet de América latina” a través de sus marcas Despegar y Decolar en Brasil.

Es, junto a Olx, Globant y Mercado Libre, uno de los cuatro unicornios, es decir, firmas que cumplen con el requisito de una valoración bursátil superior a los US$ 1000 millones. La empresa fue creada en 1999 y ya había abierto su capital a distintos fondos inversores. En 2007 sumó al fondo de inversión estadounidense Tiger; cinco años más tarde, a Expedia, la mayor agencia de viajes online del mundo, que adquirió el 20% de su paquete accionario.

También tiene participaciones el fondo texano Hicks Muse, el banco de inversión Merrill Lynch, el grupo francés Accor, el buscador Yahoo, el grupo hotelero portugués Sonae y la empresa norteamericana Texas Pacific.

La firma se ha consolidado también en el mercado brasileño, con su marca Decolar y opera en 20 países.

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2064726-la-argentina-despegar-llego-a-wall-street-y-ya-vale-mas-de-us-2000-millones

Banco Nación lanzó PIM, una billetera móvil para personas no bancarizadas

Leonardo Coca Gerente General de Nación Servicios y Javier Buitrago Gerente de Dinero Móvil en la misma empresa, desarrollaron PIM (www.pim.com.ar), que ya se lanzó en todo el país. La primera billetera móvil realmente universal, sin costo, sin internet y cuyo único requisito es poseer un teléfono móvil. Un paso inmenso para incluir financieramente a millones de argentinos. Ambos son miembros Vistage de los Grupos 06 y 51 coordinados por los Chairmen Jorge Hector Martinez y Arturo Caffarelli.

Permite enviar y recibir dinero, y pagar gastos con el celular, sin necesidad de tener cuenta bancaria; funciona en cualquier dispositivo, aunque no sea un smartphone

PIM es una herramienta de inclusión financiera que acaba de lanzar el Banco Nación. “Se trata de una billetera móvil que no tiene costo para el usuario ni para los pequeños comercios. No requiere de cuenta bancaria ni de tarjetas de crédito”, explica Leonardo Coca, gerente general de Nación Servicios.

Este anuncio se suma a una serie medidas que viene tomando hace varios años Federico Sturzenegger, hoy presidente del BCRA, por su cruzada contra el efectivo. Entre ellas se destaca la normativa que el BCRA aprobó hace poco más de un año donde se estableció, entre otras medidas, el uso del celular como una “billetera móvil”.

PIM

A diferencia de las billeteras móviles que existen actualmente en nuestro país(Todo Pago, Mercado Pago, Vale, Vinti), este nuevo servicio no requiere de cuentas bancarias ni tiene gasto de mantenimiento, ni consume datos del abono de celular. Además funciona con cualquier celular, ya sea uno de alta gama como en uno básico, sin conexión a Internet, ya que todo el proceso se hace con mensajes de texto (SMS).

El precedente es Wanda, una plataforma de Telefónica y MasterCard, que debutó en 2012 en nuestro país con una mecánica similar a la de PIM, pero que no tuvo éxito.

A través de PIM se puede enviar dinero a otro móvil, recibir dinero o pagar compras en locales o proveedores adheridos. Para utilizarlo sólo hay que llamar al *456#. Al hacerlo el usuario recibe un mensaje que le pide que se registre con el DNI o CUIT.

Para poder realizar compras o transferir dinero primero hay que realizar una carga, que puede hacerse a través de Rapipago, Pago Fácil, Link y Pago Mis cuentas.

El comerciante que quiera cobrar deberá solicitar el pago a un teléfono celular. La otra persona envía el dinero ingresando su clave de cuatro dígitos y segundos más tarde el receptor será notificado de la transferencia a través de un SMS.

Además, los destinatarios de los programas sociales “Progresar” y “Programa Hogar” podrán elegir cobrar sus beneficios a través de PIM. “Esto permitirá que no deban trasladar todo el efectivo cuando cobran ni tendrán necesidad de ir hasta el banco y hacer cola para poder cobrar. Por otro lado le da la oportunidad de ahorrar o manejar sus finanzas a las personas no bancarizadas -resalta Coca y continúa- La idea es continuar sumando otros planes sociales para que todos tengan la opción de cobrar a través de PIM”.

Hoy este servicio, que fue lanzado hace poco más de un mes en Córdoba, tiene 100.000 usuarios y 10.000 comercios adheridos.

Pim, que requirió una inversión de 20 millones de pesos, se lanza con una promoción de $ 50 de regalo para comprar en comercios para los primeros 150 mil clientes que lo activen en 2017.

Los interesados pueden encontrar más información en el sitio web oficial.

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2059822-banco-nacion-lanzo-pim-una-billetera-movil-para-personas-no-bancarizadas

De hija a CEO: el desafío de vencer al machismo para asumir la dirección en la empresa familiar

El cupo femenino se presenta para muchos como una necesidad imperiosa en búsqueda de igualdad. Sin embargo, para otros, como en el caso de las familias empresarias, puede llegar a ser un hecho per se, cuando las herederas naturales de una compañía son las hijas y, por si no quedo claro, mujeres.

“En la actualidad existen nuevas oportunidades para aquellas hijas que crecieron dentro del entorno de la empresa de familia y son cada vez más las que buscan posiciones de liderazgo dentro de su trabajo y de la comunidad en la que viven”, analiza la consultora especializada en empresas de familia Cinthia Kaplun que, a su vez, es hija y sucesora del consultor Carlos Kaplun.

“Hoy, para muchas de ellas, la empresa de familia ofrece no sólo un plan de carrera, recompensas económicas y la flexibilidad que no pueden encontrar fácilmente en otros contextos, también, algo que difícilmente podían siquiera imaginar años atrás: la posibilidad de ser verdaderas “guardianas” del legado familiar”, afirma la especialista.

Construyendo el legado

Desde el primer momento que Néstor Sucko sentó las bases de su constructora, Casarella, supo que, si la apuesta era a largo plazo, llegaría el momento en que sus hijas no sólo se iban a cruzar en el camino, sino que debían subirse al tren.

“No es sencillo trabajar todos juntos porque somos personas de hacer y con un carácter fuerte, pero siempre llegamos a un acuerdo”, confiesa con orgullo el padre de Tamara (27) y Victoria (23) Sucko, sus colegas en los quehaceres de la compañía familiar con más de 100 empleados.

Para la mayor, a cargo del departamento de arquitectura, una de las cosas importantes que explican su ingreso a la empresa familiar fue la paciencia de su padre para enseñarle cómo trabajar y desenvolverse en el rubro de la construcción. “A partir del respeto y entendiendo los sentimientos del otro se puede liderar, sin olvidar la pasión y la innovación”, agrega la joven, que se hizo cargo de la primera obra a los 21 años.

“El valor agregado de estar en una empresa de familia es el tiempo que te ofrece, en este caso mi padre, que es el fundador, para el aprendizaje”, ratifica la hermana menor, que ya pasó por todas las áreas de la empresa, desde lo administrativo hasta la gestión de consorcios.

Según Kaplun, ellas -por las hijas en la empresa- aportan su talento, habilidades, valores y experiencias, asumiendo posiciones de liderazgo. “Las hijas mujeres son capaces de modificar la cultura de la empresa, las tradiciones, las prácticas, las políticas internas a lo largo de los años sin generar crisis”, reflexiona y agrega: “Las hijas traen consigo talentos de liderazgo que pueden tener un impacto significativo en el negocio”.

Casarella avanza a partir del desarrollo de una técnica constructiva denominada steel frame, es decir, a partir de una estructura de perfiles de acero que sólo en los últimos dos años le demandó una inversión de US$ 2 millones.

“Tanto Tamara como Victoria se ganaron los puestos que tienen a partir de un largo proceso de aprendizaje y saben que las decisiones que toman tienen mi respaldo. De todos modos, nada de eso se logró sin errores, pero siempre se pudieron corregir”, asegura Sucko y anticipa: “Tenemos pensado darles una participación a mis hijas en la composición accionaria y hacerlas parte de las decisiones estratégicas para que adquieran los conocimientos de un rol distinto, pero no menos importante, como el de propietario”.

Volver a las fuentes

“A medida que pasa el tiempo, cada vez más son las mujeres que se animan a tomar las riendas de la empresa familiar y muchas de ellas han hecho carrera en otras empresas antes de concretarlo, generalmente en corporaciones”, señala la consultora Kaplun. “Esta experiencia fuera de la empresa les ofrece una visión de cómo funcionan y se manejan otras empresas y les da experiencia con culturas organizacionales muy diferentes. Mientras trabajan para jefes que no son sus padres o parientes, pueden encontrarse con mentores cuyos estilos de liderazgo admiran y quieren emular. Al ser evaluadas y recibir retroalimentación sobre sus fortalezas y comportamientos limitantes, de un extraño que no es familiar, esto las desafía a aprender, y les permite desarrollarse como líderes”, explica.

El caso de la arquitecta Paula Gerlach, directora de Gerlach Arquitectura y Construcción, tiene algo de todo eso. No se había recibido, cuando comenzó a recorrer los pasillos de la empresa familiar Gerlach Campbell Construcciones, responsable de obras emblemáticas, como el museo Malba; las restauraciones del palacio Duhau, ahora hotel de la cadena Hyatt; el resort Llao Llao, en Bariloche; y la residencia del embajador de los Estados Unidos, en la Argentina, entre otros proyectos.

“Una vez recibida, trabajé cinco años en la constructora, pero en paralelo hacia algunos proyectos con compañeros de la universidad, porque nunca me gustó sólo construir, prefería desarrollar la parte creativa. Ese proceso fue difuso, en el sentido que al ser la «hija de» se tienen algunos privilegios”, confiesa la hija mayor del constructor Juan Gerlach.

“Tras esa experiencia, me fui a vivir al exterior, lo que me permitió tomar distancia de la constructora familiar. Hice un máster en Diseño Urbano, en la Universidad de Columbia, y trabajé en un estudio de arquitectura, en Boston, Estados Unidos, donde pude probarme a mí misma y descubrir cuáles eran mis verdaderas capacidades al no estar amparada en la empresa familiar”, completa esa parte de la historia que le insumió más de seis años de vida.

Nuevos roles

Hoy, Gerlach Arquitectura y Construcción nuclea a tres de las hijas del constructor que supo dirigir Gerlach Campbell Construcciones, y se orienta a obras personalizadas, en su enorme mayoría casas con el sello Gerlach. “Le ofrecemos al cliente tener a una de nosotras detrás de la obra”, garantiza la empresaria y agrega: “Papá aún participa como consultor externo. A lo largo de su trayectoria, su exigencia en aspectos como la calidad y seguridad de las obras son valores que incorporamos en esta nueva etapa y es algo que aún seguimos cosechando”.

“Muchas de las hijas en la empresa están en sintonía y atentas a las relaciones entre sus empleados y a menudo comparten sus conocimientos sobre estrategias de comunicación y marketing, implementación de nuevos canales donde antes no existían. Ellas también pueden introducir ideas sobre nuevas políticas de maternidad que muchas otras empresas están empezando a adoptar al igual que los horarios flexibles, dándoles a sus empleados los mismos beneficios que ellas mismas disfrutan”, enfatiza Kaplun.

En ese sentido, Tamara Sucko sostiene, “las formas de tratar los temas de trabajo, tanto en la obra como en la oficina, van más allá del género y tiene que ver con los valores que se volcaron a partir de la educación y la enseñanza que adoptaron tanto los miembros de la empresa de familia como sus empleados”.

Inserción no traumática

Abrir el camino.

El padre (muchas veces propietario) debe entender el rol de la hija en la empresa y habilitar la posibilidad de que forme parte de su gestión

Ser parte.

El propietario debe oficiar de maestro en el proceso de enseñanza que requiere la inclusión de las hijas en la compañía

Romper prejuicios.

La actividad de las mujeres en la empresa de familia suele repercutir positivamente en el negocio

Ceder el trono.

Las hijas pueden convertirse en líderes capaces de conservar el patrimonio e incluso multiplicarlo con un estilo de conducción renovado

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2059962-de-hija-a-ceo-el-desafio-de-vencer-al-machismo-para-asumir-la-direccion-en-la-empresa-familiar

Juegos de seducción: el mercado argentino vuelve a cautivar a las franquicias internacionales

Desde cadenas de comida rápida como Denny’s o Telepizza hasta las inmobiliarias españolas Tecnocasa y Alfa pasando por las cafeterías Juan Valdez, la marca de joyas Pandora y las tiendas gourmet Dean & Deluca buscan socios para instalarse en el país

fast food de mariscos desde México. Un restaurante de sushi desde Estados Unidos. Servicios inmobiliarios desde España. Mochilas desde Colombia. El catálogo de posibles productos y servicios de franquicias importadas es extenso y variado. Las marcas se declaran seducidas por la Argentina, pero los grandes movimientos aguardan mayor estabilidad: los expertos afirman que el interés es creciente y que hay una posibilidad grande de que pronto algunas compañías del extranjero erosionen la hegemonía de las nacionales, que conforman el 90% del mercado local.

No es casualidad: si bien los franquiciantes esperan lo mismo que cualquier otro inversor -seguridad jurídica, estabilidad y continuidad en la política económica- el interés en el mercado argentino se revitalizó desde que se terminaron las restricciones para girar dividendos al exterior. Mientras tanto, la “balanza comercial” de franquicias continúa superavitaria: la Argentina se consolida como el país más exportador de franquicias de América latina y algunas marcas locales dan sus primeros pasos en destinos exóticos como Dubai.

La situación del mercado interno es una contradicción feliz: a pesar de un 2016 con números de consumo preocupantes, el sector creció un 18% en marcas franquiciantes con respecto al año anterior, según un informe de la consultora Estudio Canudas, que también indica que la actividad representa el 2% del PBI y genera 203.500 empleos.

Entre las marcas internacionales con interés de llevarse una tajada de ese mercado creciente, Carlos Canudas señala que se encuentran el restaurante de sushi estadounidense Kona Grill, la pizzería española Telepizza, el retail de accesorios colombiano Totto y la cafetería colombiana Juan Valdez, con la que se especula hace algunos años porque ya tiene presencia en países vecinos.

Por su parte, Marcelo Salas, presidente de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF) y socio de Café Martínez, menciona a la cadena de comida rápida Denny’s y los mercados gourmet Dean & Deluca, ambas marcas de origen estadounidense. En una entrevista en el programa Comunidad de Negocios de LN+, el empresario explicó que hay “mucho interés por venir a la Argentina”, sobre todo en el rubro gastronómico y de parte de firmas que ya pusieron un pie en países vecinos como Paraguay o Chile. “También hay países que antes no nos tenían en el radar y hoy están interesados, como en el caso de Japón”, indicó.

¿Habrá nuevos nombres próximamente? Una cadena mexicana de comida rápida de mariscos y pescados, Mr. Fish, podría estar en la Argentina a fines de este año, según Daniel Arce, socio de la consultora Franquicias que Crecen. “Las marcas están con ganas de venir al país porque la prensa internacional les habla bien de la economía argentina independientemente de la realidad local. Saben que ahora pueden ingresar productos y consideran que hay suficiente mercado interno”, dice, y añade que su compañía recibe consultas especialmente desde México, de parte de empresarios gastronómicos, y de España, de compañías inmobiliarias como Tecnocasa o Alfa Inmobiliaria, dice.

Una empresa de joyas analiza la posibilidad de desembarcar en el país. Pandora es el “Zara” de las joyas: buenos diseños, calidad aceptable y precios accesibles. Una combinación de diseño europeo y manufactura asiática. La empresa fundada y dirigida en Copenhague, Dinamarca en 1982 está presente en más de 100 países y emplea a más de 20.000 personas, casi la mitad en Tailandia donde fabrica sus productos.

Las marcas internacionales se comportan como cualquier inversionista extranjero. Esperan estabilidad y quizás uno o dos grandes que den el salto y animen a las otras, dicen los expertos. Canudas, además, opina que más allá de los resultados de las PASO será clave el resultado de las elecciones legislativas en octubre próximo.

Otro desafío para la importación de franquicias está relacionado con que las marcas extranjeras desean operar bajo la modalidad de máster franquicia, es decir, a través de un inversor local que se encarga de la expansión de la firma y busca nuevos franquiciados, pero el interés local está más puesto en desarrollar las franquicias individualmente.

“En los últimos años, hubo algunos desembarcos de franquicias de estética que llegaban desde España o Brasil, pero no son señales de una movida concreta -analiza Mario Comi, gerente general de Francorp-. El fenómeno, en ocasiones, surge con alguien que viaje, se encuentre con una idea innovadora y vea la posibilidad de que funcione en la economía argentina. No es necesario que una gran marca realice una apertura llamativa para inspirar a otros”.

Canudas sostiene que si bien todavía hay cierta tibieza, el país sigue siendo atractivo más allá de su coyuntura económica: “Durante casi 15 años las marcas no pudieron venir y ahora se les abre un mercado absolutamente marquero y con una población consumista. Muchas fueron a Santiago de Chile o a Asunción, ciudades con muchos menos habitantes que Buenos Aires. Somos un destino interesante pero tiene que pasar un poco más de tiempo”, evalúa el consultor.

1 – Las marcas argentinas salen a explorar destinos lejanos

Las franquicias argentinas ya lograron lo que el Gobierno quiere desde que asumió: salieron al mundo con éxito. El país encabeza el ranking de los exportadores de franquicias de la región. Los expertos consultados concuerdan en que alrededor del 25% de las marcas locales tiene presencia en el extranjero, lo que se traduce en 179 firmas con casi 1800 puntos de venta en 62 países, según Estudio Canudas. Las naciones más “receptoras” de firmas argentinas son Paraguay y Uruguay, donde se encuentra el 50% de las marcas exportadas.

La exportación de marcas argentinas llegó o llegará este año a lugares como San Antonio y Pembroke Pines, en Estados Unidos, y Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos. Las que logran llegar lejos son las marcas que ya tienen un cierto posicionamiento en otros países de América latina.

Según Salas, existe “una cultura de emprendimiento en todo el continente” cuyo efecto se multiplica rápidamente con las franquicias, un sistema que permite armar proyectos fácilmente, puntualiza el empresario, que tiene más de 200 tiendas alrededor del mundo y que ya puede disfrutar de su café en San Antonio (Estados Unidos), Dubai (Emiratos Árabes Unidos) y Murcia (España).

De acuerdo con Comi de Francorp, otras futuras conquistas argentinas en el exterior incluyen el restaurante Pani, que ya firmó acuerdos para abrir en Perú y en Paraguay y planea llegar a Miami en 2018, y la organizadora de torneos de fútbol amateur Sport Pro, que arribó a Uruguay y proyecta expandirse por el continente.

La franquicia ascendente Fábrica de Pizzas -que según Estudio Canudas fue la cuarta que más locales abrió en 2016- está “con un pie adentro en Paraguay” y lista para llegar a Brasil “dentro de los próximos 180 días”, advierte su fundador, Maximiliano Dubovsky. El empresario decidió no apostar por un modelo de máster franquicia sino por la participación societaria en cada paso que dará en el exterior.

La marca cuenta con 120 locales en Capital Federal y Gran Buenos Aires y planea aperturas en Tucumán, Corrientes, Santa Fe y Chubut. Este año, la compañía adquirió la cadena de empanadas Solo Empanadas, relanzó los locales ya existentes y Dubovsky calcula que hacia fin de año llegará a las 15 o 20 ubicaciones. “Aprovecho mis recorridas por el exterior para analizar el negocio de las empanadas y veo que Paraguay es un país que la consume mucho”, dice, sobre las oportunidades para desarrollar la marca fuera de la Argentina.

2 – No es un cuento de hadas: los desafíos en el exterior

Havanna es la segunda marca argentina con más presencia en el exterior y tiene 85 locales fuera de la Argentina -la primera es Grido, con alrededor de 130-. Alan Aurich, gerente general de la firma, está convencido de que “hay negocio fuera de la Argentina” y asegura que si una compañía “tiene mirada de largo plazo” y “una lógica orientada a construir valor para el cliente” debe estar en otros países, porque el mercado interno tiene límites. Sin embargo, advierte que la idea romántica de irse al extranjero y hacerse millonario fácilmente “no existe”.

“No hay duda de que nuestro futuro va a estar afuera, pero tampoco dudo de que la mirada que tienen muchos de que ir afuera es un negoción no es así, porque requiere de muchísima inversión y mucho esfuerzo”, resalta.

Entre los esfuerzos, recuerda inconvenientes de logística para llegar a Brasil, donde las altas temperaturas transformaban el chocolate que cubre a los alfajores. Hoy pudieron solucionarlo y continúan en expansión en el país vecino, con alrededor de 50 locales. También subraya que la inflación hizo que los costos locales subieran mucho y que no se pudieran trasladar a los precios de venta en el extranjero, lo que significó un deterioro en términos de intercambio económico para la marca.

“Las marcas argentinas no tenemos ni el 2% del poder que tienen las estadounidenses en cualquier lado -advierte-. Nos cuesta mucho insertarnos y requiere entender bien cada mercado”. Havanna está próxima a abrir su primer local en Estados Unidos, en Pembroke Pines, Florida, cerca del shopping Sawgrass Mills. Aurich afirma que el aprendizaje que le dio América latina los preparó a la marca para viajar más al norte, donde “no hay segundas oportunidades”.

La compañía está encaminada en negociaciones para llegar a Dubai y también planea hacer pie en Ecuador en 2018. Mientras tanto, Aurich reflexiona sobre la “balanza comercial” de las franquicias: “Que haya tantas empresas que prueban ir afuera es sensacional para el país, porque es exportación de valor agregado. Sin embargo, creo que la mirada del que viene desde afuera es que aún es difícil hacer negocios en la Argentina con un nivel impositivo y una carga laboral tan altos”.

3 – Novedades en el mercado interno: más servicios y gastronomía “casual”

El mercado interno, señalan los expertos, está llegando a la madurez. Roberto Russo, a cargo de la edición de la Guía Argentina de Franquicias (GAF), apunta que el sector “se vio favorecido por un marco legal y por incentivos oficiales” como la ley Pyme y las alternativas de financiamiento del Gobierno a través de la Secretaría de Emprendedores y Pymes (Sepyme) como el Programa de Apoyo a la Competitividad (PAC) orientado a las franquicias.

Entre los rubros ganadores del mercado interno históricamente se encuentran la indumentaria y la gastronomía, aunque las franquicias de servicios son la nueva vedette del sector.

En 2016 este tipo de propuestas avanzaron casi un 44% en cantidad de locales, de acuerdo con la GAF. Muchas de ellas tienen pocas barreras de entrada: “Las inversiones pequeñas serán las más buscada -sostiene un informe de Estudio Canudas sobre las tendencias en 2017-. Entre ellas están las que no necesitan local, las que casi no deben contratar empleados y las que dependen sólo del franquiciado, es decir, una home based franchise o franquicias que se pueden manejar desde el hogar”, explica el consultora.

Estudio Canudas creó este año una incubadora de franquicias con el objetivo de ayudar a emprendedores y empresas a crear y desarrollar negocios que tengan oportunidad de crecer en el mercado. Canudas calcula que entre un 10 y un 15% de los proyectos que nacen cada año son escalables como redes a través del sistema de franquicias.

En tanto, el experto afirma que las cervecerías artesanales y las hamburgueserías gourmet revitalizaron al sector gastronómico y desplazaron la atención que antes tenían las cafeterías.

Uno de los casos es la ya histórica cervecería artesanal Antares, que aprovechó el boom del último bienio y en promedio abrió ocho nuevas ubicaciones por año. Hasta el momento la marca tiene 35 locales y solo dos de ellos son propios. La tendencia logró que la firma alcanzara lugares “impensados” como Campana, dice Pablo Rodríguez, uno de los fundadores de la compañía marplatense.

“El caso emblemático es Estados Unidos, donde la cerveza artesanal representa el 18% del volumen de la producción, mientras que en la Argentina representa el 2%. La categoría puede crecer, como mínimo, cinco veces más en los próximos diez años”, asegura Rodríguez.

Las predicciones para todo el sector de las franquicias en 2017 también son optimistas: Canudas calcula que habrá un avance del 20% de marcas franquiciantes y del 5% en cantidad de empleos. Para terminar, pronostica que la próxima gran estrella en ascenso podrían ser los food trucks una vez que se reglamente la ley que los regula en la ciudad de Buenos Aires.

En ascenso

Así como Argentina es atractiva para el exterior; hay una oportunidad para exportar las nacionales

2% – Peso económico: Es la participación que tiene el negocio de las franquicias en el Producto Bruto Interno (PBI) de la Argentina, generando en total 203.500 empleados a nivel nacional.

20% – En ascenso: Es el crecimiento en el número de marcas argentinas que durante este año decidieron franquiciar su propuesta comercial, mientras que el número de empleos aumentará un 5 por ciento.

179 – Cruzando las fronteras: Son las marcas locales que están probando suerte en el exterior, lideradas por Grido (con más de 130 heladerías) y Havanna (que suma 85 locales fuera de la Argentina)

62 – Efecto cercano: Es la cantidad de países en los que las marcas argentinas están presentes con franquicias propias, aunque la mitad de los locales se reparten entre sólo dos mercados: Uruguay y Paraguay.

10% – Proyectos escalables: Es el porcentaje de las nuevas propuestas que nacen cada año y se pueden replicar mediante el modelo de franquicias, según la visión de la consultora Estudio Canudas.

45% – Presencia nacional: Es la participación que tienen las marcas nacionales en el total de las franquicias que funcionan en el país, lo que da cuenta de una fuerte hegemonía local.

Vegetales, de la huerta al freezer

A los belgas enviar un contenedor a Brasil les cuesta US$ 1.000. A los argentinos mandar un camión a San Pablo les sale US$ 4.500.

Ignacio Accame asegura que tiene 60 fábricas al aire libre. Son los productores seleccionados de vegetales que van de la huerta a la fábrica y se ofrecen congelados en el súper. Esa canasta incluye al espárrago, la acelga, la zanahoria baby, arvejas, espinacas, repollitos de Bruselas, la acelga y los choclos, por citar algunos. En las fincas trabajan con un protocolo tan estricto, que sólo parecen correr con el riesgo climático, en un esquema de cuidado del suelo y del cultivo que se cosechará delicadamente para ser exhibido en la góndola del súper poco después. Nada se deja al libre albedrío. Cuando se cosecha, se congela rápidamente para interrumpir la oxidación y conservar nutrientes.

Prácticas y sanas, en la Argentina tienen poco éxito a juzgar p por el bajísimo nivel de consumo de vegetales congelados. Hasta podría decirse que se trata de un producto de elite. Son ínfimos los 350 gramos anuales que compran apenas el 12% de los hogares, una cifra irrisoria frente a los 4,5 kilos de Chile y los 2,5 kilos por habitante y por año en Uruguay. Accame, CEO de Nutrifrost, lo atribuye a que en los países vecinos hubo políticas públicas que alentaron el consumo de vegetales congelados para proteger la salud. En Chile hay dos poderosas empresas que se dedican a la elaboración, Frutos del Maipo y Alfrut.

En la Argentina tallan la mencionada Nutrifrost de las familias Otero Monsegur y Bameule, entre otros socios de capital nacional; Molinos de los Pérez Companc y la brasileña BRF. A Nutrifrost, con 30% del mercado, se la considera líder de la categoría, Molinos no le va en saga con su marca Granja del Sol y BRF pesa en el segmento gastronómico con atención a restaurantes, cattering y comedores industriales. Nutrifrost tiene planta en Pilar, Molinos en el Roble en San Juan, cerca de los centros productivos y BRF, en la santafecina Arroyo Seco.

Nacida en 2012, Nutrifrost se dedicó también a elaborar la verdura congelada con marca de los súper. Es la principal proveedora de Carrefour, Wal Mart, Jumbo, La Anónima y Macro. Pero su cliente más importante es la cadena de descuento Día, con lo que se desmitifica la idea que se trata de un producto de nicho para las personas de mayor poder adquisitivo. Abastecen a sus casi 850 locales. Tras una inversión de $48 millones inauguraron una flamante cámara frigorífica con capacidad para 2.500 posiciones de productos a 23 grados bajo cero.

Las plantas de estas productoras de verdura congelada tienen gran capacidad. La de Nutrifrost puede procesar 14.000 toneladas por año y la de Molinos, 10.000. Pero las dos trabajan a media máquina. Y eso que están sacando de la galera desde rellenos para tartas, woks de vegetales, ensaladas y hasta una alianza con la mexicana Bimbo para los tacos.

Ultimamente, mientras ponen empeño en el desarrollo de esta categoría, se encontraron con un fuerte crecimiento de los importados. La mayoría ingresa desde Bélgica, a excepción de la cadena Coto que los trae desde España.

Por esos azares de la naturaleza, en una pequeña parte de su superficie que corresponde a la región de Flandes, Bélgica se convirtió en una gran productora de verdura y reina en vegetales congelados. Plantas como las de Ardo y las de D’Arta pueden procesar 200.000 toneladas. Semejante escala y menores costos logísticos completan el cuadro. Un dato: a los belgas poner un contenedor en Brasil les cuesta US$ 1.000. A los argentinos enviar un camión a Brasil les sale US$ 4.500. Accane teme que el esfuerzo se eche a perder con lo que llama competencia despareja. Este año, mientras las ventas de alimentos en los súper caían al 4%, las de vegetales congelados subían 4%. ¿Cuál es la verdura favorita de los argentinos?, se le pregunta. “La espinaca, por lejos”, dice. Por cierto, para hacer frente a esta nueva situación harían falta más Popeyes.

Link de la nota: https://www.clarin.com/economia/economia/vegetales-huerta-freezer_0_S1owBni8-.html

Buenos Negocios: 5 claves para vender tu empresa

Vender la propia empresa es una difícil decisión que puede estar motivada por distintas razones. Tené en cuenta estos cinco principios para alcanzar una transacción exitosa.

Vender Los mejores vendedores de empresas son los que invirtieron esfuerzos en identificar, contactar y seducir aquel jugador estratégico que está dispuesto a pagar más porque la empresa tiene para él un valor especialla empresa es una de esas grandes decisiones que sólo se toman una o dos veces en la vida. Pero la falta de costumbre no tiene por qué convertirse en falta de criterio. ¿Cómo llegar a una transacción exitosa? Aquí cinco principios para poner en práctica:

1. ¿Es vendible mi empresa?

Una pregunta fundamental y, sin embargo, son muchos los que no se la formulan antes. Salir al mercado a ver qué pasa, sin haber evaluado antes las posibilidades que tiene la empresa de ser vendida al precio objetivo es, en casi todos los casos, sinónimo de fracaso.

Tan importante como la evaluación previa es tener un plan B a mano, por si la venta no es posible. Las empresas que arman un escenario alternativo capaz de motivar a su equipo cuando se frustra la operación mejoran las perspectivas futuras de la empresa (y el poder de negociación).

2. No todos están dispuestos a pagar lo mismo

Cualquiera que haya participado en un mercado lo sabe: el precio no es una variable técnica a la que sólo se llega aplicando fórmulas financieras. El valor que otorga el comprador es clave en el número final.

Los mejores vendedores de empresas con los que hemos trabajado fueron los que no se quedaron con el comprador “financiero” (aquel que sólo se fija en el flujo de fondos para calcular el precio), sino que invirtieron esfuerzos en identificar, contactar y seducir a su comprador “ideal”, aquel jugador estratégico que está dispuesto a pagar más porque la empresa tiene para él un valor especial.

La forma que toma el proceso de venta que aplicamos también es importante para llegar al precio más alto posible: generar una cierta competencia entre varios compradores (con cuidado para preservar la confidencialidad) mejora la valoración de la empresa y la rapidez de la operación.

3. Con los papeles en orden

En las pequeñas y medianas empresas de la Argentina, lo normal es que los números y los papeles legales no estén del todo ordenados, lo que resulta en una fuente de complicaciones cuando los dueños quieren vender.

La información sobre la gestión histórica de la empresa, así como sus proyecciones de futuro, debe ser presentada en un Information Memorándum que también incluirá una descripción de la empresa, del mercado, de los recursos humanos y de los materiales con los que trabaja. Además de simplificar el proceso de análisis por parte del comprador, es una forma de destacar lo que sea más atractivo.

La información sobre impuestos y otras obligaciones formales debe separarse en dos grupos: los temas que pueden ser solucionados y los que deberán ser negociados. Para el primer grupo, el consejo es entregar la empresa lo más en regla posible: todos los esfuerzos por solucionar estos problemas serán recompensados en el momento de la venta. En el grupo de los temas que deben ser negociados, la prioridad es atajarlos para que no se conviertan en una sorpresa para el comprador o, en caso de que no sea posible cerrarlos a tiempo, ser lo más transparente posibles al respecto.

4. Confidencialidad, confidencialidad y confidencialidad

La transacción debe tener lugar fuera de la empresa. Ni reuniones, ni visitas a la planta, ni auditorías, ni llamados extraños. Incluso evitar el mail de la empresa es aconsejable: la venta de una empresa es un tema que inquieta a todos.

¿Y con quién sí se puede hablar? Dentro de la empresa, muchas veces es importante compartir la información de la venta con los colaboradores cercanos, que deben tener claro qué va a pasar con su trabajo en el futuro y de cuánto va a ser su premio, si está previsto, en caso de lograr una transacción exitosa.

En lo referente a la comunicación con gente de afuera de la empresa, es clave el orden de la lista de compradores. Primero, se llama a los que estén dispuestos a pagar más y en los que se tiene mayor confianza. Sólo cuando se hayan agotado esas opciones se deberá acudir a los compradores en los que se confía menos. Y con aquellos que generan desconfianza, mejor ni hablar.

Por último, un buen convenio de confidencialidad con contrapartes respetuosas de lo firmado siempre ayuda.

5. A trabajar, como todos los días

La empresa no es vendida hasta que se vende. Una obviedad que muchos olvidan cuando encaran una negociación de venta y comienzan a hacer cosas raras. La gestión y el trabajo deben ser los de siempre. No hay que inflar las ventas artificialmente, reducir stocks, alargar pagos ni desarrollar cualquier otro comportamiento no habitual. No se agrega valor y lo único que se genera es sospechas en el comprador.

La venta de una empresa es un proceso que lleva en promedio entre 6 y 18 meses. Evitar las distracciones es fundamental. Desde las primeras evaluaciones hasta la salida al “mercado” para hablar con los potenciales compradores, vender una empresa es una actividad que requiere dedicación. Debe haber un equipo específico para que los accionistas, o el CEO, puedan concentrarse en su trabajo diario y sólo necesiten intervenir en los aspectos estratégicos y definitorios de la operación.

La mejor receta es la que combina las cinco claves, basándose en la experiencia de casos concretos. Además del equipo de la empresa en venta, un asesor externo en fusiones y adquisiciones y un buen equipo de abogados y contadores con experiencia específica son fundamentales para el éxito de la negociación.

Telam: Grasas trans: qué son, dónde se encuentran y por qué resultan tan adictivas

En diálogo con Télam Radio, la doctora María Isabel Simán Menem, explicó que las grasas trans están presentes en productos alimenticios dado que son baratas y extienden el período de conservación del producto.

Escuchá la nota acá: http://www.telam.com.ar/multimedia/audios/24531-grasas-trans-que-son-donde-se-encuentran-y-por-que-resultan-tan-adictivas/