Despegar llegó a Wall Street y ya vale más de US$ 2000 millones

La firma fundada por Roby Souviron recaudó US$ 300 millones, muy por encima de los US$ 174 millones que proyectaba; es la tercera empresa argentina de la nueva generación en conquistar la Bolsa de Nueva York.

“La oferta pública de acciones no es un fin en sí mismo, sino un paso más en el desarrollo de la empresa. El objetivo es devolverle la liquidez a los inversores que confiaron en nosotros”, anticipó Roberto Souviron, fundador de Despegar a LA NACION en diciembre de 2015. Finalmente hoy se produjo el día D.

Con la denominación “Desp” comenzó a cotizar en la Bolsa de Nueva York y se convirtió en el tercer unicornio argentino en cumplir su sueño: abrir su capital y competir en el New York Stock Exchange (NYSE). Se esperaba recaudar unos US$ 174 millones y se obtuvieron ya unos US$ 300 millones. “La demanda superó en más de 13 veces a la oferta. Se preveía una apertura a US$ 26 por acción y ya están en US$ 28”, se entusiasmó Damián Scokin, CEO de Despegar, la cuarta agencia de viajes más grande a nivel mundial, pocos minutos después de tocar la aspiracional campana.

Y agregó: “Más allá del hito de llegar al NYSE, lo que se muestra es el potencial de la Argentina en el sector tecnológico. Hay mucho interés de los fondos por el país”. La emisión primaria de acciones llevó a que los fundadores se quedaran con menos del 10% del capital. El principal objetivo de la inyección de capital será la plataforma tecnológica y una mayor penetración en los países en los que compite. El otro dato es que la valuación de mercado superó los US$ 2000 millones y convierte a Despegar en una de las diez empresas argentinas más importantes a nivel global.

La oferta pública inicial fue de 12,7 millones de acciones ordinarias al precio de US$ 26 por acción, previo a los descuentos de la colocación. Se espera que la oferta pública cierre el 22 de septiembre de 2017, supeditada a las condiciones de cierre habituales. La firma le dio a los bancos colocadores el derecho al ejercicio de una opción de 30 días para la compra de hasta 1,9 millones de acciones ordinarias adicionales al precio de la oferta pública inicial, menos los descuentos aplicables por la colocación.

Despegar tuvo ventas por US$ 248,5 millones y ganancias de US$ 18,8 millones en los primeros seis meses de este año y se considera, según el prospecto, “la empresa líder de viajes en Internet de América latina” a través de sus marcas Despegar y Decolar en Brasil.

Es, junto a Olx, Globant y Mercado Libre, uno de los cuatro unicornios, es decir, firmas que cumplen con el requisito de una valoración bursátil superior a los US$ 1000 millones. La empresa fue creada en 1999 y ya había abierto su capital a distintos fondos inversores. En 2007 sumó al fondo de inversión estadounidense Tiger; cinco años más tarde, a Expedia, la mayor agencia de viajes online del mundo, que adquirió el 20% de su paquete accionario.

También tiene participaciones el fondo texano Hicks Muse, el banco de inversión Merrill Lynch, el grupo francés Accor, el buscador Yahoo, el grupo hotelero portugués Sonae y la empresa norteamericana Texas Pacific.

La firma se ha consolidado también en el mercado brasileño, con su marca Decolar y opera en 20 países.

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2064726-la-argentina-despegar-llego-a-wall-street-y-ya-vale-mas-de-us-2000-millones

Banco Nación lanzó PIM, una billetera móvil para personas no bancarizadas

Leonardo Coca Gerente General de Nación Servicios y Javier Buitrago Gerente de Dinero Móvil en la misma empresa, desarrollaron PIM (www.pim.com.ar), que ya se lanzó en todo el país. La primera billetera móvil realmente universal, sin costo, sin internet y cuyo único requisito es poseer un teléfono móvil. Un paso inmenso para incluir financieramente a millones de argentinos. Ambos son miembros Vistage de los Grupos 06 y 51 coordinados por los Chairmen Jorge Hector Martinez y Arturo Caffarelli.

Permite enviar y recibir dinero, y pagar gastos con el celular, sin necesidad de tener cuenta bancaria; funciona en cualquier dispositivo, aunque no sea un smartphone

PIM es una herramienta de inclusión financiera que acaba de lanzar el Banco Nación. “Se trata de una billetera móvil que no tiene costo para el usuario ni para los pequeños comercios. No requiere de cuenta bancaria ni de tarjetas de crédito”, explica Leonardo Coca, gerente general de Nación Servicios.

Este anuncio se suma a una serie medidas que viene tomando hace varios años Federico Sturzenegger, hoy presidente del BCRA, por su cruzada contra el efectivo. Entre ellas se destaca la normativa que el BCRA aprobó hace poco más de un año donde se estableció, entre otras medidas, el uso del celular como una “billetera móvil”.

PIM

A diferencia de las billeteras móviles que existen actualmente en nuestro país(Todo Pago, Mercado Pago, Vale, Vinti), este nuevo servicio no requiere de cuentas bancarias ni tiene gasto de mantenimiento, ni consume datos del abono de celular. Además funciona con cualquier celular, ya sea uno de alta gama como en uno básico, sin conexión a Internet, ya que todo el proceso se hace con mensajes de texto (SMS).

El precedente es Wanda, una plataforma de Telefónica y MasterCard, que debutó en 2012 en nuestro país con una mecánica similar a la de PIM, pero que no tuvo éxito.

A través de PIM se puede enviar dinero a otro móvil, recibir dinero o pagar compras en locales o proveedores adheridos. Para utilizarlo sólo hay que llamar al *456#. Al hacerlo el usuario recibe un mensaje que le pide que se registre con el DNI o CUIT.

Para poder realizar compras o transferir dinero primero hay que realizar una carga, que puede hacerse a través de Rapipago, Pago Fácil, Link y Pago Mis cuentas.

El comerciante que quiera cobrar deberá solicitar el pago a un teléfono celular. La otra persona envía el dinero ingresando su clave de cuatro dígitos y segundos más tarde el receptor será notificado de la transferencia a través de un SMS.

Además, los destinatarios de los programas sociales “Progresar” y “Programa Hogar” podrán elegir cobrar sus beneficios a través de PIM. “Esto permitirá que no deban trasladar todo el efectivo cuando cobran ni tendrán necesidad de ir hasta el banco y hacer cola para poder cobrar. Por otro lado le da la oportunidad de ahorrar o manejar sus finanzas a las personas no bancarizadas -resalta Coca y continúa- La idea es continuar sumando otros planes sociales para que todos tengan la opción de cobrar a través de PIM”.

Hoy este servicio, que fue lanzado hace poco más de un mes en Córdoba, tiene 100.000 usuarios y 10.000 comercios adheridos.

Pim, que requirió una inversión de 20 millones de pesos, se lanza con una promoción de $ 50 de regalo para comprar en comercios para los primeros 150 mil clientes que lo activen en 2017.

Los interesados pueden encontrar más información en el sitio web oficial.

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2059822-banco-nacion-lanzo-pim-una-billetera-movil-para-personas-no-bancarizadas

De hija a CEO: el desafío de vencer al machismo para asumir la dirección en la empresa familiar

El cupo femenino se presenta para muchos como una necesidad imperiosa en búsqueda de igualdad. Sin embargo, para otros, como en el caso de las familias empresarias, puede llegar a ser un hecho per se, cuando las herederas naturales de una compañía son las hijas y, por si no quedo claro, mujeres.

“En la actualidad existen nuevas oportunidades para aquellas hijas que crecieron dentro del entorno de la empresa de familia y son cada vez más las que buscan posiciones de liderazgo dentro de su trabajo y de la comunidad en la que viven”, analiza la consultora especializada en empresas de familia Cinthia Kaplun que, a su vez, es hija y sucesora del consultor Carlos Kaplun.

“Hoy, para muchas de ellas, la empresa de familia ofrece no sólo un plan de carrera, recompensas económicas y la flexibilidad que no pueden encontrar fácilmente en otros contextos, también, algo que difícilmente podían siquiera imaginar años atrás: la posibilidad de ser verdaderas “guardianas” del legado familiar”, afirma la especialista.

Construyendo el legado

Desde el primer momento que Néstor Sucko sentó las bases de su constructora, Casarella, supo que, si la apuesta era a largo plazo, llegaría el momento en que sus hijas no sólo se iban a cruzar en el camino, sino que debían subirse al tren.

“No es sencillo trabajar todos juntos porque somos personas de hacer y con un carácter fuerte, pero siempre llegamos a un acuerdo”, confiesa con orgullo el padre de Tamara (27) y Victoria (23) Sucko, sus colegas en los quehaceres de la compañía familiar con más de 100 empleados.

Para la mayor, a cargo del departamento de arquitectura, una de las cosas importantes que explican su ingreso a la empresa familiar fue la paciencia de su padre para enseñarle cómo trabajar y desenvolverse en el rubro de la construcción. “A partir del respeto y entendiendo los sentimientos del otro se puede liderar, sin olvidar la pasión y la innovación”, agrega la joven, que se hizo cargo de la primera obra a los 21 años.

“El valor agregado de estar en una empresa de familia es el tiempo que te ofrece, en este caso mi padre, que es el fundador, para el aprendizaje”, ratifica la hermana menor, que ya pasó por todas las áreas de la empresa, desde lo administrativo hasta la gestión de consorcios.

Según Kaplun, ellas -por las hijas en la empresa- aportan su talento, habilidades, valores y experiencias, asumiendo posiciones de liderazgo. “Las hijas mujeres son capaces de modificar la cultura de la empresa, las tradiciones, las prácticas, las políticas internas a lo largo de los años sin generar crisis”, reflexiona y agrega: “Las hijas traen consigo talentos de liderazgo que pueden tener un impacto significativo en el negocio”.

Casarella avanza a partir del desarrollo de una técnica constructiva denominada steel frame, es decir, a partir de una estructura de perfiles de acero que sólo en los últimos dos años le demandó una inversión de US$ 2 millones.

“Tanto Tamara como Victoria se ganaron los puestos que tienen a partir de un largo proceso de aprendizaje y saben que las decisiones que toman tienen mi respaldo. De todos modos, nada de eso se logró sin errores, pero siempre se pudieron corregir”, asegura Sucko y anticipa: “Tenemos pensado darles una participación a mis hijas en la composición accionaria y hacerlas parte de las decisiones estratégicas para que adquieran los conocimientos de un rol distinto, pero no menos importante, como el de propietario”.

Volver a las fuentes

“A medida que pasa el tiempo, cada vez más son las mujeres que se animan a tomar las riendas de la empresa familiar y muchas de ellas han hecho carrera en otras empresas antes de concretarlo, generalmente en corporaciones”, señala la consultora Kaplun. “Esta experiencia fuera de la empresa les ofrece una visión de cómo funcionan y se manejan otras empresas y les da experiencia con culturas organizacionales muy diferentes. Mientras trabajan para jefes que no son sus padres o parientes, pueden encontrarse con mentores cuyos estilos de liderazgo admiran y quieren emular. Al ser evaluadas y recibir retroalimentación sobre sus fortalezas y comportamientos limitantes, de un extraño que no es familiar, esto las desafía a aprender, y les permite desarrollarse como líderes”, explica.

El caso de la arquitecta Paula Gerlach, directora de Gerlach Arquitectura y Construcción, tiene algo de todo eso. No se había recibido, cuando comenzó a recorrer los pasillos de la empresa familiar Gerlach Campbell Construcciones, responsable de obras emblemáticas, como el museo Malba; las restauraciones del palacio Duhau, ahora hotel de la cadena Hyatt; el resort Llao Llao, en Bariloche; y la residencia del embajador de los Estados Unidos, en la Argentina, entre otros proyectos.

“Una vez recibida, trabajé cinco años en la constructora, pero en paralelo hacia algunos proyectos con compañeros de la universidad, porque nunca me gustó sólo construir, prefería desarrollar la parte creativa. Ese proceso fue difuso, en el sentido que al ser la «hija de» se tienen algunos privilegios”, confiesa la hija mayor del constructor Juan Gerlach.

“Tras esa experiencia, me fui a vivir al exterior, lo que me permitió tomar distancia de la constructora familiar. Hice un máster en Diseño Urbano, en la Universidad de Columbia, y trabajé en un estudio de arquitectura, en Boston, Estados Unidos, donde pude probarme a mí misma y descubrir cuáles eran mis verdaderas capacidades al no estar amparada en la empresa familiar”, completa esa parte de la historia que le insumió más de seis años de vida.

Nuevos roles

Hoy, Gerlach Arquitectura y Construcción nuclea a tres de las hijas del constructor que supo dirigir Gerlach Campbell Construcciones, y se orienta a obras personalizadas, en su enorme mayoría casas con el sello Gerlach. “Le ofrecemos al cliente tener a una de nosotras detrás de la obra”, garantiza la empresaria y agrega: “Papá aún participa como consultor externo. A lo largo de su trayectoria, su exigencia en aspectos como la calidad y seguridad de las obras son valores que incorporamos en esta nueva etapa y es algo que aún seguimos cosechando”.

“Muchas de las hijas en la empresa están en sintonía y atentas a las relaciones entre sus empleados y a menudo comparten sus conocimientos sobre estrategias de comunicación y marketing, implementación de nuevos canales donde antes no existían. Ellas también pueden introducir ideas sobre nuevas políticas de maternidad que muchas otras empresas están empezando a adoptar al igual que los horarios flexibles, dándoles a sus empleados los mismos beneficios que ellas mismas disfrutan”, enfatiza Kaplun.

En ese sentido, Tamara Sucko sostiene, “las formas de tratar los temas de trabajo, tanto en la obra como en la oficina, van más allá del género y tiene que ver con los valores que se volcaron a partir de la educación y la enseñanza que adoptaron tanto los miembros de la empresa de familia como sus empleados”.

Inserción no traumática

Abrir el camino.

El padre (muchas veces propietario) debe entender el rol de la hija en la empresa y habilitar la posibilidad de que forme parte de su gestión

Ser parte.

El propietario debe oficiar de maestro en el proceso de enseñanza que requiere la inclusión de las hijas en la compañía

Romper prejuicios.

La actividad de las mujeres en la empresa de familia suele repercutir positivamente en el negocio

Ceder el trono.

Las hijas pueden convertirse en líderes capaces de conservar el patrimonio e incluso multiplicarlo con un estilo de conducción renovado

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2059962-de-hija-a-ceo-el-desafio-de-vencer-al-machismo-para-asumir-la-direccion-en-la-empresa-familiar

Juegos de seducción: el mercado argentino vuelve a cautivar a las franquicias internacionales

Desde cadenas de comida rápida como Denny’s o Telepizza hasta las inmobiliarias españolas Tecnocasa y Alfa pasando por las cafeterías Juan Valdez, la marca de joyas Pandora y las tiendas gourmet Dean & Deluca buscan socios para instalarse en el país

fast food de mariscos desde México. Un restaurante de sushi desde Estados Unidos. Servicios inmobiliarios desde España. Mochilas desde Colombia. El catálogo de posibles productos y servicios de franquicias importadas es extenso y variado. Las marcas se declaran seducidas por la Argentina, pero los grandes movimientos aguardan mayor estabilidad: los expertos afirman que el interés es creciente y que hay una posibilidad grande de que pronto algunas compañías del extranjero erosionen la hegemonía de las nacionales, que conforman el 90% del mercado local.

No es casualidad: si bien los franquiciantes esperan lo mismo que cualquier otro inversor -seguridad jurídica, estabilidad y continuidad en la política económica- el interés en el mercado argentino se revitalizó desde que se terminaron las restricciones para girar dividendos al exterior. Mientras tanto, la “balanza comercial” de franquicias continúa superavitaria: la Argentina se consolida como el país más exportador de franquicias de América latina y algunas marcas locales dan sus primeros pasos en destinos exóticos como Dubai.

La situación del mercado interno es una contradicción feliz: a pesar de un 2016 con números de consumo preocupantes, el sector creció un 18% en marcas franquiciantes con respecto al año anterior, según un informe de la consultora Estudio Canudas, que también indica que la actividad representa el 2% del PBI y genera 203.500 empleos.

Entre las marcas internacionales con interés de llevarse una tajada de ese mercado creciente, Carlos Canudas señala que se encuentran el restaurante de sushi estadounidense Kona Grill, la pizzería española Telepizza, el retail de accesorios colombiano Totto y la cafetería colombiana Juan Valdez, con la que se especula hace algunos años porque ya tiene presencia en países vecinos.

Por su parte, Marcelo Salas, presidente de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF) y socio de Café Martínez, menciona a la cadena de comida rápida Denny’s y los mercados gourmet Dean & Deluca, ambas marcas de origen estadounidense. En una entrevista en el programa Comunidad de Negocios de LN+, el empresario explicó que hay “mucho interés por venir a la Argentina”, sobre todo en el rubro gastronómico y de parte de firmas que ya pusieron un pie en países vecinos como Paraguay o Chile. “También hay países que antes no nos tenían en el radar y hoy están interesados, como en el caso de Japón”, indicó.

¿Habrá nuevos nombres próximamente? Una cadena mexicana de comida rápida de mariscos y pescados, Mr. Fish, podría estar en la Argentina a fines de este año, según Daniel Arce, socio de la consultora Franquicias que Crecen. “Las marcas están con ganas de venir al país porque la prensa internacional les habla bien de la economía argentina independientemente de la realidad local. Saben que ahora pueden ingresar productos y consideran que hay suficiente mercado interno”, dice, y añade que su compañía recibe consultas especialmente desde México, de parte de empresarios gastronómicos, y de España, de compañías inmobiliarias como Tecnocasa o Alfa Inmobiliaria, dice.

Una empresa de joyas analiza la posibilidad de desembarcar en el país. Pandora es el “Zara” de las joyas: buenos diseños, calidad aceptable y precios accesibles. Una combinación de diseño europeo y manufactura asiática. La empresa fundada y dirigida en Copenhague, Dinamarca en 1982 está presente en más de 100 países y emplea a más de 20.000 personas, casi la mitad en Tailandia donde fabrica sus productos.

Las marcas internacionales se comportan como cualquier inversionista extranjero. Esperan estabilidad y quizás uno o dos grandes que den el salto y animen a las otras, dicen los expertos. Canudas, además, opina que más allá de los resultados de las PASO será clave el resultado de las elecciones legislativas en octubre próximo.

Otro desafío para la importación de franquicias está relacionado con que las marcas extranjeras desean operar bajo la modalidad de máster franquicia, es decir, a través de un inversor local que se encarga de la expansión de la firma y busca nuevos franquiciados, pero el interés local está más puesto en desarrollar las franquicias individualmente.

“En los últimos años, hubo algunos desembarcos de franquicias de estética que llegaban desde España o Brasil, pero no son señales de una movida concreta -analiza Mario Comi, gerente general de Francorp-. El fenómeno, en ocasiones, surge con alguien que viaje, se encuentre con una idea innovadora y vea la posibilidad de que funcione en la economía argentina. No es necesario que una gran marca realice una apertura llamativa para inspirar a otros”.

Canudas sostiene que si bien todavía hay cierta tibieza, el país sigue siendo atractivo más allá de su coyuntura económica: “Durante casi 15 años las marcas no pudieron venir y ahora se les abre un mercado absolutamente marquero y con una población consumista. Muchas fueron a Santiago de Chile o a Asunción, ciudades con muchos menos habitantes que Buenos Aires. Somos un destino interesante pero tiene que pasar un poco más de tiempo”, evalúa el consultor.

1 – Las marcas argentinas salen a explorar destinos lejanos

Las franquicias argentinas ya lograron lo que el Gobierno quiere desde que asumió: salieron al mundo con éxito. El país encabeza el ranking de los exportadores de franquicias de la región. Los expertos consultados concuerdan en que alrededor del 25% de las marcas locales tiene presencia en el extranjero, lo que se traduce en 179 firmas con casi 1800 puntos de venta en 62 países, según Estudio Canudas. Las naciones más “receptoras” de firmas argentinas son Paraguay y Uruguay, donde se encuentra el 50% de las marcas exportadas.

La exportación de marcas argentinas llegó o llegará este año a lugares como San Antonio y Pembroke Pines, en Estados Unidos, y Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos. Las que logran llegar lejos son las marcas que ya tienen un cierto posicionamiento en otros países de América latina.

Según Salas, existe “una cultura de emprendimiento en todo el continente” cuyo efecto se multiplica rápidamente con las franquicias, un sistema que permite armar proyectos fácilmente, puntualiza el empresario, que tiene más de 200 tiendas alrededor del mundo y que ya puede disfrutar de su café en San Antonio (Estados Unidos), Dubai (Emiratos Árabes Unidos) y Murcia (España).

De acuerdo con Comi de Francorp, otras futuras conquistas argentinas en el exterior incluyen el restaurante Pani, que ya firmó acuerdos para abrir en Perú y en Paraguay y planea llegar a Miami en 2018, y la organizadora de torneos de fútbol amateur Sport Pro, que arribó a Uruguay y proyecta expandirse por el continente.

La franquicia ascendente Fábrica de Pizzas -que según Estudio Canudas fue la cuarta que más locales abrió en 2016- está “con un pie adentro en Paraguay” y lista para llegar a Brasil “dentro de los próximos 180 días”, advierte su fundador, Maximiliano Dubovsky. El empresario decidió no apostar por un modelo de máster franquicia sino por la participación societaria en cada paso que dará en el exterior.

La marca cuenta con 120 locales en Capital Federal y Gran Buenos Aires y planea aperturas en Tucumán, Corrientes, Santa Fe y Chubut. Este año, la compañía adquirió la cadena de empanadas Solo Empanadas, relanzó los locales ya existentes y Dubovsky calcula que hacia fin de año llegará a las 15 o 20 ubicaciones. “Aprovecho mis recorridas por el exterior para analizar el negocio de las empanadas y veo que Paraguay es un país que la consume mucho”, dice, sobre las oportunidades para desarrollar la marca fuera de la Argentina.

2 – No es un cuento de hadas: los desafíos en el exterior

Havanna es la segunda marca argentina con más presencia en el exterior y tiene 85 locales fuera de la Argentina -la primera es Grido, con alrededor de 130-. Alan Aurich, gerente general de la firma, está convencido de que “hay negocio fuera de la Argentina” y asegura que si una compañía “tiene mirada de largo plazo” y “una lógica orientada a construir valor para el cliente” debe estar en otros países, porque el mercado interno tiene límites. Sin embargo, advierte que la idea romántica de irse al extranjero y hacerse millonario fácilmente “no existe”.

“No hay duda de que nuestro futuro va a estar afuera, pero tampoco dudo de que la mirada que tienen muchos de que ir afuera es un negoción no es así, porque requiere de muchísima inversión y mucho esfuerzo”, resalta.

Entre los esfuerzos, recuerda inconvenientes de logística para llegar a Brasil, donde las altas temperaturas transformaban el chocolate que cubre a los alfajores. Hoy pudieron solucionarlo y continúan en expansión en el país vecino, con alrededor de 50 locales. También subraya que la inflación hizo que los costos locales subieran mucho y que no se pudieran trasladar a los precios de venta en el extranjero, lo que significó un deterioro en términos de intercambio económico para la marca.

“Las marcas argentinas no tenemos ni el 2% del poder que tienen las estadounidenses en cualquier lado -advierte-. Nos cuesta mucho insertarnos y requiere entender bien cada mercado”. Havanna está próxima a abrir su primer local en Estados Unidos, en Pembroke Pines, Florida, cerca del shopping Sawgrass Mills. Aurich afirma que el aprendizaje que le dio América latina los preparó a la marca para viajar más al norte, donde “no hay segundas oportunidades”.

La compañía está encaminada en negociaciones para llegar a Dubai y también planea hacer pie en Ecuador en 2018. Mientras tanto, Aurich reflexiona sobre la “balanza comercial” de las franquicias: “Que haya tantas empresas que prueban ir afuera es sensacional para el país, porque es exportación de valor agregado. Sin embargo, creo que la mirada del que viene desde afuera es que aún es difícil hacer negocios en la Argentina con un nivel impositivo y una carga laboral tan altos”.

3 – Novedades en el mercado interno: más servicios y gastronomía “casual”

El mercado interno, señalan los expertos, está llegando a la madurez. Roberto Russo, a cargo de la edición de la Guía Argentina de Franquicias (GAF), apunta que el sector “se vio favorecido por un marco legal y por incentivos oficiales” como la ley Pyme y las alternativas de financiamiento del Gobierno a través de la Secretaría de Emprendedores y Pymes (Sepyme) como el Programa de Apoyo a la Competitividad (PAC) orientado a las franquicias.

Entre los rubros ganadores del mercado interno históricamente se encuentran la indumentaria y la gastronomía, aunque las franquicias de servicios son la nueva vedette del sector.

En 2016 este tipo de propuestas avanzaron casi un 44% en cantidad de locales, de acuerdo con la GAF. Muchas de ellas tienen pocas barreras de entrada: “Las inversiones pequeñas serán las más buscada -sostiene un informe de Estudio Canudas sobre las tendencias en 2017-. Entre ellas están las que no necesitan local, las que casi no deben contratar empleados y las que dependen sólo del franquiciado, es decir, una home based franchise o franquicias que se pueden manejar desde el hogar”, explica el consultora.

Estudio Canudas creó este año una incubadora de franquicias con el objetivo de ayudar a emprendedores y empresas a crear y desarrollar negocios que tengan oportunidad de crecer en el mercado. Canudas calcula que entre un 10 y un 15% de los proyectos que nacen cada año son escalables como redes a través del sistema de franquicias.

En tanto, el experto afirma que las cervecerías artesanales y las hamburgueserías gourmet revitalizaron al sector gastronómico y desplazaron la atención que antes tenían las cafeterías.

Uno de los casos es la ya histórica cervecería artesanal Antares, que aprovechó el boom del último bienio y en promedio abrió ocho nuevas ubicaciones por año. Hasta el momento la marca tiene 35 locales y solo dos de ellos son propios. La tendencia logró que la firma alcanzara lugares “impensados” como Campana, dice Pablo Rodríguez, uno de los fundadores de la compañía marplatense.

“El caso emblemático es Estados Unidos, donde la cerveza artesanal representa el 18% del volumen de la producción, mientras que en la Argentina representa el 2%. La categoría puede crecer, como mínimo, cinco veces más en los próximos diez años”, asegura Rodríguez.

Las predicciones para todo el sector de las franquicias en 2017 también son optimistas: Canudas calcula que habrá un avance del 20% de marcas franquiciantes y del 5% en cantidad de empleos. Para terminar, pronostica que la próxima gran estrella en ascenso podrían ser los food trucks una vez que se reglamente la ley que los regula en la ciudad de Buenos Aires.

En ascenso

Así como Argentina es atractiva para el exterior; hay una oportunidad para exportar las nacionales

2% – Peso económico: Es la participación que tiene el negocio de las franquicias en el Producto Bruto Interno (PBI) de la Argentina, generando en total 203.500 empleados a nivel nacional.

20% – En ascenso: Es el crecimiento en el número de marcas argentinas que durante este año decidieron franquiciar su propuesta comercial, mientras que el número de empleos aumentará un 5 por ciento.

179 – Cruzando las fronteras: Son las marcas locales que están probando suerte en el exterior, lideradas por Grido (con más de 130 heladerías) y Havanna (que suma 85 locales fuera de la Argentina)

62 – Efecto cercano: Es la cantidad de países en los que las marcas argentinas están presentes con franquicias propias, aunque la mitad de los locales se reparten entre sólo dos mercados: Uruguay y Paraguay.

10% – Proyectos escalables: Es el porcentaje de las nuevas propuestas que nacen cada año y se pueden replicar mediante el modelo de franquicias, según la visión de la consultora Estudio Canudas.

45% – Presencia nacional: Es la participación que tienen las marcas nacionales en el total de las franquicias que funcionan en el país, lo que da cuenta de una fuerte hegemonía local.

Familias empresarias: se divide el capital, se multiplican los problemas

Equilibrio – Cuestión de protocolo: la convivencia en las compañías que tienen más de un grupo familiar en su paquete accionario implica enfrentar nuevos desafíos.

Bunge & Born, Procter & Gamble, Llorente & Cuenca, Marval, O’Farrell & Mairal son apenas algunos de los múltiples apellidos, argentinos o del exterior que se convirtieron en marca. En ellas se refleja en primer plano la convivencia de múltiples familias en el capital accionario, una realidad, que se repite en muchas otras compañías, aunque no se refleje en sus nombres.

“Si en el seno de una familia los problemas surgen sin buscarlos no hace falta pensar dos veces lo que puede suceder cuando los dueños de una compañía son dos o más familias”, dispara Cinthia Kaplun, consultora especializada en empresas de familia. “Existen dos posibilidades de clasificar este tipo de organizaciones, una por la cantidad de familias accionistas y otra por la participación que cada una de ellas tenga en la sociedad y, por ende, el control que ejerza la dominante, siempre y cuando alguna lo sea”, explica y completa: “En la mayoría de los casos, se apela a la segunda clasificación dado que es donde se refleja claramente quién tiene el poder”.

Profesionalización

Bonfiglio, Flores y Guida no son una marca, pero juntos comparten la composición accionaria de Anclaflex, una compañía de pinturas y revestimientos que factura más de $ 140 millones por año. Alfonso Bonfiglio, uno de los socios fundadores señala que, “a medida que la empresa fue creciendo, nos dimos cuenta de que había que establecer un protocolo, por lo cual, a través de Vistage, recurrimos a un profesional y elaboramos un contrato renovable cada cinco años, en el que se estableció que ningún integrante de la familia podía sumarse a trabajar en la firma, a excepción de mi hijo Emiliano, que ya participaba desde el comienzo”.

Para Kaplun, el éxito de esta clase de empresas yace en la buena convivencia a partir de un pacto que puedan tener los accionistas, en el que se pauta el valor de las acciones en la toma de decisiones y en qué condiciones puede vender su parte alguna de las familias, en caso de que así lo deseé.

“Al mismo tiempo que elaboramos un protocolo, avanzamos en la profesionalización de la gestión sumando un gerente comercial y otro de planta, ambos ajenos a las familias propietarias”, afirma Bonfiglio y agrega: “No hace falta ser una gran empresa para implementar esta política y sumar equipos profesionales; hay que tener bien en claro hacia dónde quieren ir con la compañía”.

Anclaflex logró trepar en sus ventas y llevó de 50 a 80 el número de empleados directos. Mientras su sector vio caer las ventas un 20%, su firma creció a razón del 30% en volumen en 2016. “Tenemos la cabeza de la multi, pero con la agilidad de una pyme. Avanzar con el protocolo fue acertado y les aseguro que no duele”, aconseja a sus colegas el empresario, que, previo a tener su compañía, presidió el grupo belga Etex, dueño de marcas reconocidas como Durlock y Eternit.

Con precisión quirúrgica

“Existen al menos tres categorías de empresas multifamiliares: aquellas de propiedad igualitaria, las de propiedad desigual y otras en las que una familia tiene una porción dominante”, enumera Kaplun y explica: “En las primeras, suele extenderse la vida de las empresas a partir de lograr un equilibrio con una participación igualitaria en el directorio y si se da la venta, suele ser en bloque. Cuando la participación es desigual, pero ninguna logra ser dominante, puede aparecer cierta tensión entre los socios y muchas veces, aquella que tiene más capacidad o interés en la empresa encuentra la manera de comprar voluntades para hacerse con la mayoría accionaria”.

El tercer caso, en el que una familia ostenta el control, es muy común en la Argentina y, para la especialista, suele reunir muchas semejanzas con la clásica familia empresaria bajo el paraguas de un solo apellido.

El Sanatorio Modelo de Caseros encaja perfecto en la categoría de propiedad igualitaria, donde las familias Celano, Zaiatz y Lapman comparten un grupo de salud que tiene 80 camas, casi 500 empleados y 40.000 afiliados en su prepaga, Asistencia Sanitaria Integral (ASI). “Todos los viernes, nos reunimos los cinco integrantes de la segunda generación, que trabajamos en la compañía, a discutir distintas problemáticas de la empresa de familia para plantearles a los accionistas (fundadores) cuestiones que tienen que ver, sobre todo con la comunicación”, reconoce Gabriel Lapman, cardiólogo y futuro accionista de la institución. “Uno de los pilares para la convivencia entre las familias es la comunicación y barrer al máximo la hipocresía, poniendo cada cosa en su lugar, haciendo sentir cómodo a cada uno. Además, es bueno permitir que los hijos, más allá de su rol de hijos, siempre en la medida de lo posible, puedan lucirse a través de su talento, pero nunca hay que perder de vista que esto es un negocio, donde primero está la rentabilidad y la justicia antes que la equidad”, analiza.

La compañía surgió de la mano de cuatro socios fundadores, pero la rama de la familia Paolosky salió de la sociedad, en 1999. Tras la crisis de 2001-2002, este trío también avanzó con la confección de un protocolo y la profesionalización de la gestión a manos de un gerente general ajeno al seno familiar, Humberto Franconieri. “Hoy, existe un directorio, en el que participan los tres accionistas y el gerente general. A su vez, hay un directorio ampliado o consejo operativo, en el que participamos los miembros de la segunda generación, que somos empleados del sanatorio. Una vez al año, también realizamos una reunión informativa en la que se suman los hijos que no tienen un rol operativo en la empresa”, repasa Lapman la dinámica de las tres familias, que suman 14 miembros directos, entre las primeras y segundas generaciones.

Para el trinomio detrás de Anclaflex los requisitos para el ingreso de la segunda generación familiar se discutirá en lo que han dado en llamar “la segunda versión del protocolo”. “El socio minoritario tiene un hijo viviendo en el exterior, y dos hijas; Flores tiene una hija veterinaria y un varón; y en mi caso, además de Emiliano, tengo dos hijas profesionales ajenas al día a día de la empresa”, repasa Bonfiglio el cuadro familiar, anticipando los cambios que afrontará la composición accionaria de Anclaflex, en el mediano plazo, desafiando una vez más la convivencia.

Para Kaplun, no hay secretos y cada acuerdo entre partes debe ser elaborado a medida para cada uno de los casos a tratar. “El fin último de toda empresa de familia es su supervivencia y está en un correcto manejo de la comunicación encontrar el equilibrio entre las partes más allá de cuántos miembros de distintas familias tengan acciones en la sociedad”.

En el caso del Sanatorio Modelo de Caseros, el traspaso generacional traerá más pronto que tarde un nuevo desafío en la búsqueda del equilibrio entre los socios, sobre todo a partir de una composición accionaria que romperá el statu quo vigente. “Estamos pensando no sólo en nuestra participación, sino en lo que será el ingreso de la tercera generación, situación que llevará a otro nivel el número de requisitos para que puedan transitar a diario los pasillos del sanatorio”, cierra Lapman.

Cada empresa es un mundo

Diferentes modelos de empresas con múltiples familias propietarias

Propiedad igualitaria: Resulta más sencillo lograr el equilibrio y suelen ser las que más perduran en el tiempo.

Propiedad desigual: Cuando ninguna familia tiene una posición mayoritaria clara, las tensiones se multiplican

Porción dominante: En el directorio se sabe quién manda, lo que termina ahorrando problemas.

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2053525-familias-empresarias-se-divide-el-capital-se-multiplican-los-problemas

Crecen los emprendedores con propósito y habrá un Sistema B Córdoba

Un grupo conformado por “Empresas B” de esta provincia, los sectores público y académico, líderes de opinión locales, inversores interesados en estas iniciativas y grandes actores del mercado firmarán en pocos días un convenio para que este movimiento tenga representación cordobesa. Tendrá como principal objetivo promover este tipo de emprendimientos

Una muestra concreta de que el movimiento de emprendedores sociales (o con propósito) tiene cada vez más peso en la provincia de Córdoba es que un grupo de personas está gestando la “pata” local de Sistema B, un movimiento global que tiene como misión “construir ecosistemas favorables para un mercado que resuelva problemas sociales y ambientales, fortaleciendo las Empresas B”.
Explica a Comercio y Justicia Víctor Mochkofsky, uno de los emprendedores detrás de la iniciativa: “La idea surge de la intención de Sistema B de expandir y profundizar a nivel local el trabajo hecho a nivel nacional, que se suma a la voluntad de referentes locales de promover estos valores y nuevos modelos en Córdoba. Siempre estuvimos en contacto desde acá con Sistema B Internacional y Sistema B Argentina, y ahora que hay masa crítica local nos estamos empezando a organizar para que esto crezca en Córdoba”.
La representación de Sistema B en Córdoba se realiza mediante lo que se conoce como “grupo promotor”, un equipo local que reúne a los seis actores que Sistema B considera claves para una economía más integrada: las empresas B, los sectores público y  académico, líderes de opinión locales, inversores interesados en estos temas y grandes actores de mercado.

“Es importante que haya gente de cada una de estas comunidades locales para impulsar mejor el crecimiento de las Empresas B desde todos los ámbitos, así que invitamos a los interesados en esta redefinición del éxito en las empresas a que nos contacten y se sumen al movimiento”, propone el emprendedor y, explica que ya existen grupos promotores en Mendoza y Córdoba y se están armando en el Noroeste Argentino (NOA) y en la Patagonia. Estos grupos trabajan junto a Sistema B Argentina de forma interdependiente.
El convenio con éste ya está listo (con 18 firmantes locales), sólo falta el acto formal de la firma, que será en los próximos días cuando venga a Córdoba el director Ejecutivo de Sistema B Argentina, Francisco Murray, según cuenta Mochkofsky.
Una vez que Sistema B Córdoba esté en funcionamiento pleno, tendrá como principales objetivos promover el surgimiento de más Empresas B o emprendimientos con esta nueva forma de concebir los negocios; promocionar el desarrollo de fondos de inversión y de incubadoras de impacto; trabajar con políticas públicas que fomenten este movimiento (como puede ser la implementación local de la Ley BIC (Sociedades de Beneficio e Interés Colectivo), si la norma se hace concreta); articular con el sector académica para promover esta nueva esa instancia; vincularse con grandes actores de mercado que tienen gran influencia en la economía para, por ejemplo, integrar en sus cadenas de valor a proveedores locales responsables;y difundir todos estos conceptos mediante líderes de opinión.

Empresas con propósito
Para el emprendedor, Córdoba se está transformando en un polo de empresas y emprendimientos con propósito. “En los últimos dos años es increíble la cantidad de nuevos emprendimientos con propósito que han surgido, y un gran indicador es que está creciendo la cantidad de organizaciones que les ofrecen apoyo y fortalecimiento, como por ejemplo la incubadora que funcionará en Espacio Abasto”, dice.
Cabe recordar que actualmente hay tres Empresas B certificadas en Córdoba: Ondulé, Aero Studio Design y Porta. Sin embargo, hay varias en proceso de certificación: por ejemplo una iniciativa muy interesante es que un grupo de 12 empresas se está reuniendo mensualmente para transitar conjuntamente el proceso, utilizando la metodología Vistage de apoyo entre pares.

Proyecto de ley: empresas BIC
Todo este crecimiento ocurre en un contexto en el cual en el Congreso de la Nación avanza un proyecto de ley que les daría identidad propia a las empresas que, más allá de su objetivo de una ganancia económica, tienen como propósito generar con su actividad impactos positivos sociales y medioambientales. A las empresas con estos compromisos se las identificaría con el nombre de “Sociedades de Beneficio de Interés Colectivo” (BIC).
Para el emprendedor social, el hecho de que se concrete la Ley BIC sería un gran paso. Y sobre este tema, asegura que hoy en día los emprendedores de triple impacto no tienen un reconocimiento legal que proteja las empresas y que permita al Estado potenciarlas. “En caso de aprobarse, por primera vez se podría identificar, reconocer y promover este tipo de empresas, algo que ya se ha logrado en otros países del mundo, como Estados Unidos e Italia. Argentina puede ser el primer país latinoamericano en dar ese paso”, finaliza.

Objetivos

Promover el surgimiento de más Empresas B, que son las que operan bajo altos estándares sociales, ambientales y de transparencia.

Articular con fondos de inversiones de impacto e incubadoras de impacto y trabajar con políticas públicas que fomenten este movimiento.

Vincular con grandes actores de mercado que tienen gran impacto en la economía para integrar en su cadena proveedores responsables.

Vegetales, de la huerta al freezer

A los belgas enviar un contenedor a Brasil les cuesta US$ 1.000. A los argentinos mandar un camión a San Pablo les sale US$ 4.500.

Ignacio Accame asegura que tiene 60 fábricas al aire libre. Son los productores seleccionados de vegetales que van de la huerta a la fábrica y se ofrecen congelados en el súper. Esa canasta incluye al espárrago, la acelga, la zanahoria baby, arvejas, espinacas, repollitos de Bruselas, la acelga y los choclos, por citar algunos. En las fincas trabajan con un protocolo tan estricto, que sólo parecen correr con el riesgo climático, en un esquema de cuidado del suelo y del cultivo que se cosechará delicadamente para ser exhibido en la góndola del súper poco después. Nada se deja al libre albedrío. Cuando se cosecha, se congela rápidamente para interrumpir la oxidación y conservar nutrientes.

Prácticas y sanas, en la Argentina tienen poco éxito a juzgar p por el bajísimo nivel de consumo de vegetales congelados. Hasta podría decirse que se trata de un producto de elite. Son ínfimos los 350 gramos anuales que compran apenas el 12% de los hogares, una cifra irrisoria frente a los 4,5 kilos de Chile y los 2,5 kilos por habitante y por año en Uruguay. Accame, CEO de Nutrifrost, lo atribuye a que en los países vecinos hubo políticas públicas que alentaron el consumo de vegetales congelados para proteger la salud. En Chile hay dos poderosas empresas que se dedican a la elaboración, Frutos del Maipo y Alfrut.

En la Argentina tallan la mencionada Nutrifrost de las familias Otero Monsegur y Bameule, entre otros socios de capital nacional; Molinos de los Pérez Companc y la brasileña BRF. A Nutrifrost, con 30% del mercado, se la considera líder de la categoría, Molinos no le va en saga con su marca Granja del Sol y BRF pesa en el segmento gastronómico con atención a restaurantes, cattering y comedores industriales. Nutrifrost tiene planta en Pilar, Molinos en el Roble en San Juan, cerca de los centros productivos y BRF, en la santafecina Arroyo Seco.

Nacida en 2012, Nutrifrost se dedicó también a elaborar la verdura congelada con marca de los súper. Es la principal proveedora de Carrefour, Wal Mart, Jumbo, La Anónima y Macro. Pero su cliente más importante es la cadena de descuento Día, con lo que se desmitifica la idea que se trata de un producto de nicho para las personas de mayor poder adquisitivo. Abastecen a sus casi 850 locales. Tras una inversión de $48 millones inauguraron una flamante cámara frigorífica con capacidad para 2.500 posiciones de productos a 23 grados bajo cero.

Las plantas de estas productoras de verdura congelada tienen gran capacidad. La de Nutrifrost puede procesar 14.000 toneladas por año y la de Molinos, 10.000. Pero las dos trabajan a media máquina. Y eso que están sacando de la galera desde rellenos para tartas, woks de vegetales, ensaladas y hasta una alianza con la mexicana Bimbo para los tacos.

Ultimamente, mientras ponen empeño en el desarrollo de esta categoría, se encontraron con un fuerte crecimiento de los importados. La mayoría ingresa desde Bélgica, a excepción de la cadena Coto que los trae desde España.

Por esos azares de la naturaleza, en una pequeña parte de su superficie que corresponde a la región de Flandes, Bélgica se convirtió en una gran productora de verdura y reina en vegetales congelados. Plantas como las de Ardo y las de D’Arta pueden procesar 200.000 toneladas. Semejante escala y menores costos logísticos completan el cuadro. Un dato: a los belgas poner un contenedor en Brasil les cuesta US$ 1.000. A los argentinos enviar un camión a Brasil les sale US$ 4.500. Accane teme que el esfuerzo se eche a perder con lo que llama competencia despareja. Este año, mientras las ventas de alimentos en los súper caían al 4%, las de vegetales congelados subían 4%. ¿Cuál es la verdura favorita de los argentinos?, se le pregunta. “La espinaca, por lejos”, dice. Por cierto, para hacer frente a esta nueva situación harían falta más Popeyes.

Link de la nota: https://www.clarin.com/economia/economia/vegetales-huerta-freezer_0_S1owBni8-.html