Familias empresarias: se divide el capital, se multiplican los problemas

Equilibrio – Cuestión de protocolo: la convivencia en las compañías que tienen más de un grupo familiar en su paquete accionario implica enfrentar nuevos desafíos.

Bunge & Born, Procter & Gamble, Llorente & Cuenca, Marval, O’Farrell & Mairal son apenas algunos de los múltiples apellidos, argentinos o del exterior que se convirtieron en marca. En ellas se refleja en primer plano la convivencia de múltiples familias en el capital accionario, una realidad, que se repite en muchas otras compañías, aunque no se refleje en sus nombres.

“Si en el seno de una familia los problemas surgen sin buscarlos no hace falta pensar dos veces lo que puede suceder cuando los dueños de una compañía son dos o más familias”, dispara Cinthia Kaplun, consultora especializada en empresas de familia. “Existen dos posibilidades de clasificar este tipo de organizaciones, una por la cantidad de familias accionistas y otra por la participación que cada una de ellas tenga en la sociedad y, por ende, el control que ejerza la dominante, siempre y cuando alguna lo sea”, explica y completa: “En la mayoría de los casos, se apela a la segunda clasificación dado que es donde se refleja claramente quién tiene el poder”.

Profesionalización

Bonfiglio, Flores y Guida no son una marca, pero juntos comparten la composición accionaria de Anclaflex, una compañía de pinturas y revestimientos que factura más de $ 140 millones por año. Alfonso Bonfiglio, uno de los socios fundadores señala que, “a medida que la empresa fue creciendo, nos dimos cuenta de que había que establecer un protocolo, por lo cual, a través de Vistage, recurrimos a un profesional y elaboramos un contrato renovable cada cinco años, en el que se estableció que ningún integrante de la familia podía sumarse a trabajar en la firma, a excepción de mi hijo Emiliano, que ya participaba desde el comienzo”.

Para Kaplun, el éxito de esta clase de empresas yace en la buena convivencia a partir de un pacto que puedan tener los accionistas, en el que se pauta el valor de las acciones en la toma de decisiones y en qué condiciones puede vender su parte alguna de las familias, en caso de que así lo deseé.

“Al mismo tiempo que elaboramos un protocolo, avanzamos en la profesionalización de la gestión sumando un gerente comercial y otro de planta, ambos ajenos a las familias propietarias”, afirma Bonfiglio y agrega: “No hace falta ser una gran empresa para implementar esta política y sumar equipos profesionales; hay que tener bien en claro hacia dónde quieren ir con la compañía”.

Anclaflex logró trepar en sus ventas y llevó de 50 a 80 el número de empleados directos. Mientras su sector vio caer las ventas un 20%, su firma creció a razón del 30% en volumen en 2016. “Tenemos la cabeza de la multi, pero con la agilidad de una pyme. Avanzar con el protocolo fue acertado y les aseguro que no duele”, aconseja a sus colegas el empresario, que, previo a tener su compañía, presidió el grupo belga Etex, dueño de marcas reconocidas como Durlock y Eternit.

Con precisión quirúrgica

“Existen al menos tres categorías de empresas multifamiliares: aquellas de propiedad igualitaria, las de propiedad desigual y otras en las que una familia tiene una porción dominante”, enumera Kaplun y explica: “En las primeras, suele extenderse la vida de las empresas a partir de lograr un equilibrio con una participación igualitaria en el directorio y si se da la venta, suele ser en bloque. Cuando la participación es desigual, pero ninguna logra ser dominante, puede aparecer cierta tensión entre los socios y muchas veces, aquella que tiene más capacidad o interés en la empresa encuentra la manera de comprar voluntades para hacerse con la mayoría accionaria”.

El tercer caso, en el que una familia ostenta el control, es muy común en la Argentina y, para la especialista, suele reunir muchas semejanzas con la clásica familia empresaria bajo el paraguas de un solo apellido.

El Sanatorio Modelo de Caseros encaja perfecto en la categoría de propiedad igualitaria, donde las familias Celano, Zaiatz y Lapman comparten un grupo de salud que tiene 80 camas, casi 500 empleados y 40.000 afiliados en su prepaga, Asistencia Sanitaria Integral (ASI). “Todos los viernes, nos reunimos los cinco integrantes de la segunda generación, que trabajamos en la compañía, a discutir distintas problemáticas de la empresa de familia para plantearles a los accionistas (fundadores) cuestiones que tienen que ver, sobre todo con la comunicación”, reconoce Gabriel Lapman, cardiólogo y futuro accionista de la institución. “Uno de los pilares para la convivencia entre las familias es la comunicación y barrer al máximo la hipocresía, poniendo cada cosa en su lugar, haciendo sentir cómodo a cada uno. Además, es bueno permitir que los hijos, más allá de su rol de hijos, siempre en la medida de lo posible, puedan lucirse a través de su talento, pero nunca hay que perder de vista que esto es un negocio, donde primero está la rentabilidad y la justicia antes que la equidad”, analiza.

La compañía surgió de la mano de cuatro socios fundadores, pero la rama de la familia Paolosky salió de la sociedad, en 1999. Tras la crisis de 2001-2002, este trío también avanzó con la confección de un protocolo y la profesionalización de la gestión a manos de un gerente general ajeno al seno familiar, Humberto Franconieri. “Hoy, existe un directorio, en el que participan los tres accionistas y el gerente general. A su vez, hay un directorio ampliado o consejo operativo, en el que participamos los miembros de la segunda generación, que somos empleados del sanatorio. Una vez al año, también realizamos una reunión informativa en la que se suman los hijos que no tienen un rol operativo en la empresa”, repasa Lapman la dinámica de las tres familias, que suman 14 miembros directos, entre las primeras y segundas generaciones.

Para el trinomio detrás de Anclaflex los requisitos para el ingreso de la segunda generación familiar se discutirá en lo que han dado en llamar “la segunda versión del protocolo”. “El socio minoritario tiene un hijo viviendo en el exterior, y dos hijas; Flores tiene una hija veterinaria y un varón; y en mi caso, además de Emiliano, tengo dos hijas profesionales ajenas al día a día de la empresa”, repasa Bonfiglio el cuadro familiar, anticipando los cambios que afrontará la composición accionaria de Anclaflex, en el mediano plazo, desafiando una vez más la convivencia.

Para Kaplun, no hay secretos y cada acuerdo entre partes debe ser elaborado a medida para cada uno de los casos a tratar. “El fin último de toda empresa de familia es su supervivencia y está en un correcto manejo de la comunicación encontrar el equilibrio entre las partes más allá de cuántos miembros de distintas familias tengan acciones en la sociedad”.

En el caso del Sanatorio Modelo de Caseros, el traspaso generacional traerá más pronto que tarde un nuevo desafío en la búsqueda del equilibrio entre los socios, sobre todo a partir de una composición accionaria que romperá el statu quo vigente. “Estamos pensando no sólo en nuestra participación, sino en lo que será el ingreso de la tercera generación, situación que llevará a otro nivel el número de requisitos para que puedan transitar a diario los pasillos del sanatorio”, cierra Lapman.

Cada empresa es un mundo

Diferentes modelos de empresas con múltiples familias propietarias

Propiedad igualitaria: Resulta más sencillo lograr el equilibrio y suelen ser las que más perduran en el tiempo.

Propiedad desigual: Cuando ninguna familia tiene una posición mayoritaria clara, las tensiones se multiplican

Porción dominante: En el directorio se sabe quién manda, lo que termina ahorrando problemas.

Link de la nota: http://www.lanacion.com.ar/2053525-familias-empresarias-se-divide-el-capital-se-multiplican-los-problemas

Crecen los emprendedores con propósito y habrá un Sistema B Córdoba

Un grupo conformado por “Empresas B” de esta provincia, los sectores público y adémico, líderes de opinión locales, inversores interesados en estas iniciativas y grandes actores del mercado firmarán en pocos días un convenio para que este movimiento tenga representación cordobesa. Tendrá como principal objetivo promover este tipo de emprendimientos

Una muestra concreta de que el movimiento de emprendedores sociales (o con propósito) tiene cada vez más peso en la provincia de Córdoba es que un grupo de personas está gestando la “pata” local de Sistema B, un movimiento global que tiene como misión “construir ecosistemas favorables para un mercado que resuelva problemas sociales y ambientales, fortaleciendo las Empresas B”.
Explica a Comercio y Justicia Víctor Mochkofsky, uno de los emprendedores detrás de la iniciativa: “La idea surge de la intención de Sistema B de expandir y profundizar a nivel local el trabajo hecho a nivel nacional, que se suma a la voluntad de referentes locales de promover estos valores y nuevos modelos en Córdoba. Siempre estuvimos en contacto desde acá con Sistema B Internacional y Sistema B Argentina, y ahora que hay masa crítica local nos estamos empezando a organizar para que esto crezca en Córdoba”.
La representación de Sistema B en Córdoba se realiza mediante lo que se conoce como “grupo promotor”, un equipo local que reúne a los seis actores que Sistema B considera claves para una economía más integrada: las empresas B, los sectores público y  académico, líderes de opinión locales, inversores interesados en estos temas y grandes actores de mercado.

“Es importante que haya gente de cada una de estas comunidades locales para impulsar mejor el crecimiento de las Empresas B desde todos los ámbitos, así que invitamos a los interesados en esta redefinición del éxito en las empresas a que nos contacten y se sumen al movimiento”, propone el emprendedor y, explica que ya existen grupos promotores en Mendoza y Córdoba y se están armando en el Noroeste Argentino (NOA) y en la Patagonia. Estos grupos trabajan junto a Sistema B Argentina de forma interdependiente.
El convenio con éste ya está listo (con 18 firmantes locales), sólo falta el acto formal de la firma, que será en los próximos días cuando venga a Córdoba el director Ejecutivo de Sistema B Argentina, Francisco Murray, según cuenta Mochkofsky.
Una vez que Sistema B Córdoba esté en funcionamiento pleno, tendrá como principales objetivos promover el surgimiento de más Empresas B o emprendimientos con esta nueva forma de concebir los negocios; promocionar el desarrollo de fondos de inversión y de incubadoras de impacto; trabajar con políticas públicas que fomenten este movimiento (como puede ser la implementación local de la Ley BIC (Sociedades de Beneficio e Interés Colectivo), si la norma se hace concreta); articular con el sector académica para promover esta nueva esa instancia; vincularse con grandes actores de mercado que tienen gran influencia en la economía para, por ejemplo, integrar en sus cadenas de valor a proveedores locales responsables;y difundir todos estos conceptos mediante líderes de opinión.

Empresas con propósito
Para el emprendedor, Córdoba se está transformando en un polo de empresas y emprendimientos con propósito. “En los últimos dos años es increíble la cantidad de nuevos emprendimientos con propósito que han surgido, y un gran indicador es que está creciendo la cantidad de organizaciones que les ofrecen apoyo y fortalecimiento, como por ejemplo la incubadora que funcionará en Espacio Abasto”, dice.
Cabe recordar que actualmente hay tres Empresas B certificadas en Córdoba: Ondulé, Aero Studio Design y Porta. Sin embargo, hay varias en proceso de certificación: por ejemplo una iniciativa muy interesante es que un grupo de 12 empresas se está reuniendo mensualmente para transitar conjuntamente el proceso, utilizando la metodología Vistage de apoyo entre pares.

Proyecto de ley: empresas BIC
Todo este crecimiento ocurre en un contexto en el cual en el Congreso de la Nación avanza un proyecto de ley que les daría identidad propia a las empresas que, más allá de su objetivo de una ganancia económica, tienen como propósito generar con su actividad impactos positivos sociales y medioambientales. A las empresas con estos compromisos se las identificaría con el nombre de “Sociedades de Beneficio de Interés Colectivo” (BIC).
Para el emprendedor social, el hecho de que se concrete la Ley BIC sería un gran paso. Y sobre este tema, asegura que hoy en día los emprendedores de triple impacto no tienen un reconocimiento legal que proteja las empresas y que permita al Estado potenciarlas. “En caso de aprobarse, por primera vez se podría identificar, reconocer y promover este tipo de empresas, algo que ya se ha logrado en otros países del mundo, como Estados Unidos e Italia. Argentina puede ser el primer país latinoamericano en dar ese paso”, finaliza.

Objetivos

Promover el surgimiento de más Empresas B, que son las que operan bajo altos estándares sociales, ambientales y de transparencia.

Articular con fondos de inversiones de impacto e incubadoras de impacto y trabajar con políticas públicas que fomenten este movimiento.

Vincular con grandes actores de mercado que tienen gran impacto en la economía para integrar en su cadena proveedores responsables.

Vegetales, de la huerta al freezer

A los belgas enviar un contenedor a Brasil les cuesta US$ 1.000. A los argentinos mandar un camión a San Pablo les sale US$ 4.500.

Ignacio Accame asegura que tiene 60 fábricas al aire libre. Son los productores seleccionados de vegetales que van de la huerta a la fábrica y se ofrecen congelados en el súper. Esa canasta incluye al espárrago, la acelga, la zanahoria baby, arvejas, espinacas, repollitos de Bruselas, la acelga y los choclos, por citar algunos. En las fincas trabajan con un protocolo tan estricto, que sólo parecen correr con el riesgo climático, en un esquema de cuidado del suelo y del cultivo que se cosechará delicadamente para ser exhibido en la góndola del súper poco después. Nada se deja al libre albedrío. Cuando se cosecha, se congela rápidamente para interrumpir la oxidación y conservar nutrientes.

Prácticas y sanas, en la Argentina tienen poco éxito a juzgar p por el bajísimo nivel de consumo de vegetales congelados. Hasta podría decirse que se trata de un producto de elite. Son ínfimos los 350 gramos anuales que compran apenas el 12% de los hogares, una cifra irrisoria frente a los 4,5 kilos de Chile y los 2,5 kilos por habitante y por año en Uruguay. Accame, CEO de Nutrifrost, lo atribuye a que en los países vecinos hubo políticas públicas que alentaron el consumo de vegetales congelados para proteger la salud. En Chile hay dos poderosas empresas que se dedican a la elaboración, Frutos del Maipo y Alfrut.

En la Argentina tallan la mencionada Nutrifrost de las familias Otero Monsegur y Bameule, entre otros socios de capital nacional; Molinos de los Pérez Companc y la brasileña BRF. A Nutrifrost, con 30% del mercado, se la considera líder de la categoría, Molinos no le va en saga con su marca Granja del Sol y BRF pesa en el segmento gastronómico con atención a restaurantes, cattering y comedores industriales. Nutrifrost tiene planta en Pilar, Molinos en el Roble en San Juan, cerca de los centros productivos y BRF, en la santafecina Arroyo Seco.

Nacida en 2012, Nutrifrost se dedicó también a elaborar la verdura congelada con marca de los súper. Es la principal proveedora de Carrefour, Wal Mart, Jumbo, La Anónima y Macro. Pero su cliente más importante es la cadena de descuento Día, con lo que se desmitifica la idea que se trata de un producto de nicho para las personas de mayor poder adquisitivo. Abastecen a sus casi 850 locales. Tras una inversión de $48 millones inauguraron una flamante cámara frigorífica con capacidad para 2.500 posiciones de productos a 23 grados bajo cero.

Las plantas de estas productoras de verdura congelada tienen gran capacidad. La de Nutrifrost puede procesar 14.000 toneladas por año y la de Molinos, 10.000. Pero las dos trabajan a media máquina. Y eso que están sacando de la galera desde rellenos para tartas, woks de vegetales, ensaladas y hasta una alianza con la mexicana Bimbo para los tacos.

Ultimamente, mientras ponen empeño en el desarrollo de esta categoría, se encontraron con un fuerte crecimiento de los importados. La mayoría ingresa desde Bélgica, a excepción de la cadena Coto que los trae desde España.

Por esos azares de la naturaleza, en una pequeña parte de su superficie que corresponde a la región de Flandes, Bélgica se convirtió en una gran productora de verdura y reina en vegetales congelados. Plantas como las de Ardo y las de D’Arta pueden procesar 200.000 toneladas. Semejante escala y menores costos logísticos completan el cuadro. Un dato: a los belgas poner un contenedor en Brasil les cuesta US$ 1.000. A los argentinos enviar un camión a Brasil les sale US$ 4.500. Accane teme que el esfuerzo se eche a perder con lo que llama competencia despareja. Este año, mientras las ventas de alimentos en los súper caían al 4%, las de vegetales congelados subían 4%. ¿Cuál es la verdura favorita de los argentinos?, se le pregunta. “La espinaca, por lejos”, dice. Por cierto, para hacer frente a esta nueva situación harían falta más Popeyes.

Link de la nota: https://www.clarin.com/economia/economia/vegetales-huerta-freezer_0_S1owBni8-.html

Joan Melé: “Se necesita con urgencia una banca ética en Latinoamérica”

Vistage Argentina junto con el Espacio de Negocios Inclusivos de la Universidad Di Tella y Sistema B Argentina, presentaron a Joan Melé en la charla: La Banca Ética en Argentina.

Joan Melé, profesional con más de 40 años de experiencia en el sector bancario, fue subdirector general de Triodos Bank, primera Banca Ética en España, fue miembro de su Comité Ejecutivo y vicepresidente de la Fundación Triodos.

“Hay que hacer un cambio radical en la economía. Estamos destruyendo la tierra, el modelo actual es insostenible, pero seguimos poniendo por delante los negocios y el beneficio económico”, comenzó el expositor.

Continúo haciendo hincapie en la tendencia de deshumanización; se dejaron de lado las enseñanzas sobre valores éticos y se priorizaron los valores económicos, la tecnología y se descentralizó el humano de las actividades. “Enseñamos un modelo donde se aprende a ganar dinero lo más rápido posible sin importar que se está haciendo. Este modelo es el que tenemos que cambiar”.

En contraposición, explicó los valores con los que ellos trabajan desde Triodos. “Trabajamos con transparencia, equilibrio, las relaciones humanas son sostenibles cuando hay equilibrio, no hay relaciones de poder, hay un reconocimiento de la dignidad, estos valores los traspasamos a la banca y deberían trabajarlos todas las empresas”.

“Con respecto a transparencia, el banco tiene nuestro dinero y los clientes tienen el derecho y la responsabilidad de saber qué va a hacer el banco con ese dinero, son necesarios criterios claros de inversión y transparencia en contar qué se hace, y si nos equivocamos que el cliente lo pueda decir. Trabajando estos puntos nos calificaron como banca ética”.

Con respecto a Latinoamérica, Joan resaltó las riquezas de la región, pero la existencia de una mala distribución de los recursos. “En Latinoamérica hay muy buenos proyectos, que generarían empleo y riquezas para el país pero no pueden encontrar financiacion, por desconocimiento o por baja rentabilidad, por eso es necesario desarrollar nuevas fuentes de financiación y también estamos trabajando para crear una banca ética en Latinoamérica”. En esta línea, criticó el modelo actual “Sobra dinero en el mundo y se invierte en productos especulativos. El dinero que circula hoy es especulativo, no se está creando nada, y hay miles de proyectos que no salen adelante por falta de fondos, por eso se necesita urgente un banca ética”.

Por otro lado, resaltó que existen tendencias positivas y más actores se están involucrando. “Algunos bancos nos han pedido ayuda para cambiar, porque viene un cambio de conciencia, cada vez hay mayor consumo de orgánicos, más interés por el comercio justo, y en este contexto de cambio las empresas que no se adapten van a desaparecer”.

“La banca ética puede ser un motor de cambio, para cambiar la sociedad y recuperar la dignidad humana”, finalizó Joan Melé.

Link de la nota: http://www.comunicarseweb.com.ar/noticia/se-necesita-con-urgencia-una-banca-etica-en-latinoamerica

Buenos Negocios: 5 claves para vender tu empresa

Vender la propia empresa es una difícil decisión que puede estar motivada por distintas razones. Tené en cuenta estos cinco principios para alcanzar una transacción exitosa.

Vender Los mejores vendedores de empresas son los que invirtieron esfuerzos en identificar, contactar y seducir aquel jugador estratégico que está dispuesto a pagar más porque la empresa tiene para él un valor especialla empresa es una de esas grandes decisiones que sólo se toman una o dos veces en la vida. Pero la falta de costumbre no tiene por qué convertirse en falta de criterio. ¿Cómo llegar a una transacción exitosa? Aquí cinco principios para poner en práctica:

1. ¿Es vendible mi empresa?

Una pregunta fundamental y, sin embargo, son muchos los que no se la formulan antes. Salir al mercado a ver qué pasa, sin haber evaluado antes las posibilidades que tiene la empresa de ser vendida al precio objetivo es, en casi todos los casos, sinónimo de fracaso.

Tan importante como la evaluación previa es tener un plan B a mano, por si la venta no es posible. Las empresas que arman un escenario alternativo capaz de motivar a su equipo cuando se frustra la operación mejoran las perspectivas futuras de la empresa (y el poder de negociación).

2. No todos están dispuestos a pagar lo mismo

Cualquiera que haya participado en un mercado lo sabe: el precio no es una variable técnica a la que sólo se llega aplicando fórmulas financieras. El valor que otorga el comprador es clave en el número final.

Los mejores vendedores de empresas con los que hemos trabajado fueron los que no se quedaron con el comprador “financiero” (aquel que sólo se fija en el flujo de fondos para calcular el precio), sino que invirtieron esfuerzos en identificar, contactar y seducir a su comprador “ideal”, aquel jugador estratégico que está dispuesto a pagar más porque la empresa tiene para él un valor especial.

La forma que toma el proceso de venta que aplicamos también es importante para llegar al precio más alto posible: generar una cierta competencia entre varios compradores (con cuidado para preservar la confidencialidad) mejora la valoración de la empresa y la rapidez de la operación.

3. Con los papeles en orden

En las pequeñas y medianas empresas de la Argentina, lo normal es que los números y los papeles legales no estén del todo ordenados, lo que resulta en una fuente de complicaciones cuando los dueños quieren vender.

La información sobre la gestión histórica de la empresa, así como sus proyecciones de futuro, debe ser presentada en un Information Memorándum que también incluirá una descripción de la empresa, del mercado, de los recursos humanos y de los materiales con los que trabaja. Además de simplificar el proceso de análisis por parte del comprador, es una forma de destacar lo que sea más atractivo.

La información sobre impuestos y otras obligaciones formales debe separarse en dos grupos: los temas que pueden ser solucionados y los que deberán ser negociados. Para el primer grupo, el consejo es entregar la empresa lo más en regla posible: todos los esfuerzos por solucionar estos problemas serán recompensados en el momento de la venta. En el grupo de los temas que deben ser negociados, la prioridad es atajarlos para que no se conviertan en una sorpresa para el comprador o, en caso de que no sea posible cerrarlos a tiempo, ser lo más transparente posibles al respecto.

4. Confidencialidad, confidencialidad y confidencialidad

La transacción debe tener lugar fuera de la empresa. Ni reuniones, ni visitas a la planta, ni auditorías, ni llamados extraños. Incluso evitar el mail de la empresa es aconsejable: la venta de una empresa es un tema que inquieta a todos.

¿Y con quién sí se puede hablar? Dentro de la empresa, muchas veces es importante compartir la información de la venta con los colaboradores cercanos, que deben tener claro qué va a pasar con su trabajo en el futuro y de cuánto va a ser su premio, si está previsto, en caso de lograr una transacción exitosa.

En lo referente a la comunicación con gente de afuera de la empresa, es clave el orden de la lista de compradores. Primero, se llama a los que estén dispuestos a pagar más y en los que se tiene mayor confianza. Sólo cuando se hayan agotado esas opciones se deberá acudir a los compradores en los que se confía menos. Y con aquellos que generan desconfianza, mejor ni hablar.

Por último, un buen convenio de confidencialidad con contrapartes respetuosas de lo firmado siempre ayuda.

5. A trabajar, como todos los días

La empresa no es vendida hasta que se vende. Una obviedad que muchos olvidan cuando encaran una negociación de venta y comienzan a hacer cosas raras. La gestión y el trabajo deben ser los de siempre. No hay que inflar las ventas artificialmente, reducir stocks, alargar pagos ni desarrollar cualquier otro comportamiento no habitual. No se agrega valor y lo único que se genera es sospechas en el comprador.

La venta de una empresa es un proceso que lleva en promedio entre 6 y 18 meses. Evitar las distracciones es fundamental. Desde las primeras evaluaciones hasta la salida al “mercado” para hablar con los potenciales compradores, vender una empresa es una actividad que requiere dedicación. Debe haber un equipo específico para que los accionistas, o el CEO, puedan concentrarse en su trabajo diario y sólo necesiten intervenir en los aspectos estratégicos y definitorios de la operación.

La mejor receta es la que combina las cinco claves, basándose en la experiencia de casos concretos. Además del equipo de la empresa en venta, un asesor externo en fusiones y adquisiciones y un buen equipo de abogados y contadores con experiencia específica son fundamentales para el éxito de la negociación.